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São Pedro do Sul, Riogrande do Sul, Brazil
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domingo, 23 de agosto de 2009

TEXTO OBRIGATÓRIO

TEXTOS OBRIGATÓRIOS E COMPLEMENTARES DA U D ECONOMIA E LIDERANÇA.
2008










AULA 01
COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL
Liderança

Introdução
As organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças
inimagináveis. Empresas antes invencíveis, com modelos inquestionáveis de
excelência, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas
mudanças na cúpula. Ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vêem-se
apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras empresas separam-se. No
setor público não é diferente: instituições outrora veneradas tiveram sua própria
existência questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram,
enxugaram e privatizaram suas operações e serviços.
Nos últimos anos, poucas organizações evitaram alguns dos principais
programas de mudanças, tais como qualidade total, reprojeto de processos,
foco no cliente, reengenharia, rightsizing ou a redução de níveis hierárquicos.
Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a
histórias de sucesso, em boa parte dos casos o retorno não correspondeu aos
investimentos. E o que é ainda mais desapontador, mesmo quando alguns
ganhos tangíveis foram obtidos, percebe-se que a capacidade de muitas
organizações em lidar com as mudanças aceleradas não foi fortalecida. Assim,
pode-se ver centenas de empresas se tornarem vítimas desses programas.
Esses esforços de mudança não alcançaram sucesso talvez pelo fato de alguns
líderes terem dificuldade de livrar-se do .velho traje organizacional. e realmente
vestir um novo. Para manter o processo de mudanças nas organizações é
preciso, também, uma mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores.
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e
atitudes com relação ao acompanhamento e à orientação de sua equipe de
trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje espera uma
nova postura de seus .chefes., já que os requisitos exigidos para o desempenho
das atividades nas empresas modernas também mudaram.
CAPITAL HUMANO
O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo
líder professor, facilitador e mentor. O que dá ordens tem todas as respostas e
diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de
quem melhor as conhece . as pessoas que estão desenvolvendo o seu trabalho.
Ainda que haja a necessidade de transformação constante do estilo de
liderança, depara-se freqüentemente, em muitas empresas, com gerentes que
se limitam a dar ordens e não acompanham o desempenho de sua equipe,
atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente
de sua ação.
Há casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em
empresas cujos líderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos
mas confessam não participarem de nenhum processo de mudança, não ter
informações necessárias para o andamento do seu trabalho, e afirmam que o
feedback só acontece quando é negativo. Empresas que se deixam levar por
modismos implantando modelos de gestão sem critérios, sem conhecimento
ou sem noção da realidade são, na maioria das vezes, aquelas que possuem
sistemas gerenciais falidos, pois não sustentam a qualificação de seus líderes
para conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.
Será que ainda se ouvem frases como estasemalgumas organizações?
. Não temos autoridade para tomar esta decisão.
. Não posso passar por cima do regulamento.
. Desculpe, mas essas são as regras.
. Infelizmente o gerente não está, e não posso resolver o seu caso.
. Nadamos, nadamos e morremos na praia.
. Esses funcionários são um bando de incompetentes.
. Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
. Chefe é chefe!
. Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem
o que dizemos?
. Lá vem de novo mais um diagnóstico!
. Para que serve este formulário? - .Sei lá, nunca me disseram..
Se comentários como esses continuam ocorrendo nos corredores de
algumas empresas, é provável que o modelo de gestão esteja tão ultrapassado
que seria importante, o mais breve possível, mudar do modelo mecanicista
para o modelo em que predomina a participação e o comprometimento da
equipe pelos resultados.
O gerente, como alguém que dá ordens,
está sendo substituído pelo líder
professor, facilitador e mentor
COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL
Uma empresa campeã conta com vencedores. Seus líderes
desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criação da competência
em suas equipes. Eles têm pouco a ver com chefes do passado. Líderes criam
novos líderes; chefes criam subordinados. Líderes trabalham por um objetivo
comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses. Líderes
criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição.
Muitos empresários afirmam que a liderança despreparada é o verdadeiro
ponto fraco de uma organização; todas as outras dificuldades derivam dela. É
o líder que contrata e demite, determina o padrão dos projetos que serão
implantados, delega ou centraliza, além de determinar os créditos de promoção.
A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de
poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem
consciência do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo.
Por isso, algumas questões ficam pendentes: Por que algumas
organizações ainda fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito
de liderança, quando na verdade permanecem com o modelo mecanicista e
autocrático? Qual o papel do líder como coach? Quais os princípios básicos
do novo modelo de liderança?
Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários
autores, percebe-se que existem algumas semelhanças com relação aos
requisitos necessários para o desenvolvimento do papel do líder em sua função.
O primeiro elemento que é preciso levar em consideração é que o
desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos
resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso
um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforços em uma
mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.
Mas como fazer isso?
Omundo vive a era da informação e do conhecimento. Portanto, o foco
principal para a obtenção dos resultados organizacionais não é mais a
tecnologia, mas sim as pessoas.
O foco principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o
autogerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras.
Os líderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que fazem
parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm
Uma empresa campeã conta com
vencedores; seus líderes desenvolvem
competências em sua equipe
CAPITAL HUMANO
habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem
unidades. O líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.
O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez
que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer
profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel de
liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégias adequadas
para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais. Entretanto,
é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro pela condução
das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa é um ser
humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades,
atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso
conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão auxiliar na tomada
de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que
integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da Gestão de Pessoas
é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para o aprendizado
organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de promover
educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para
a transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente
externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de
decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.
1 O líder como coach
O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e
profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os
pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias
contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Precisa ajudar
as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças,
para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos
desafios a cada dia. Surge, então, a figura do coach, que se torna responsável
pela identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada
colaborador.Trata-se, portanto, deumprofissional que se compromete, no âmbito
de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado
resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando
desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado
como o processo de preparo de pessoas na elaboração de um auto-diagnóstico
e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise, visando torná-las capazes
de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções

COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL
para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia,
como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade,
flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.
O papel do coach é:
. Liberaropotencialdecadaindivíduo-asmudançasconstantesexigem
o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de
novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes,
buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
. Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - são elas as
principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua
empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do
conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse
e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização
de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir
seus objetivos.
. Ouvir e ensinar - a atenção e percepção sobre as necessidades
das pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos
problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção.
Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber
os pedidos de ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve
ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente
quando esta opinião for diferente da sua. Ocoach deve estar aberto
para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da .sombra., ou
seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça
para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu
desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para
estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.
. Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a
responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as
situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação
sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos
resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada
no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações
deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é
imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como
uma definição clara daquilo que é possível fazer.
. Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas,
as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona
os planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das
estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com
que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com

CAPITAL HUMANO
relação ao desenvolvimento técnico necessário para o desempenho
das atividades, quanto com relação ao comportamento eficaz para
atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que
desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os
objetivos pretendidos, como determinação, paciência e persuasão.
As pessoas, quando passam por um processo de mudança,
naturalmente tendem a resistir a umnovo paradigma, por inúmeros
motivos. O principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já
estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir
em sua .zona de conforto. e na acomodação a uma situação já
conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que
direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo
resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo
possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os
objetivos traçados.
. Saber reter talentos - o maior desafio das organizações é gerir seu
capital intelectual, criando condições para o seu constante
desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades
e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos
que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas
formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado.
O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando
positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada
vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.
2 Habilidades do líder
O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter
visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O
líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se
compromete a realizá-lo.O comprometimento gera responsabilidade, poder e
confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa
manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados,
explicando decisões e políticas com franqueza e transparência.Olíder tem um
papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma
clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita
uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima
COLEÇÃOGESTÃO EMPRESARIAL
de confiança que permita a troca de feedback, promovendo um clima de
cooperação em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento
interpessoal. A boa comunicação transmite mensagens claras, que concorrem
para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem
incompreensões e interpretações equivocadas. Por isso, é preciso que o líder
saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações
adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.
O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo
qual o líder cria uma visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham
idéias sobre a melhor forma de efetivá-la.Acomunicação é uma função gerencial
de importância capital nos dias atuais, pois à medida que se acelera a velocidade
das mudanças no mundo dos negócios a informação passa a ser transmitida
com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanças e turbulências no
ambiente empresarial exigem mais comunicação e, conseqüentemente, maior
habilidade para o repasse das mesmas.Afacilidade de acesso e disponibilidade
da tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a
maneira como as pessoas se relacionam é fator indispensável para que haja
convivência interpessoal.
A comunicação interpessoal depende da atuação direta das pessoas
com as pessoas. Por isso os líderes precisam fomentar a volta dos colaboradores
satisfeitos, inspirando ao pessoal confiança, respeito e espírito de equipe,
sendo receptivos e levando adiante as melhores idéias, promovendo maior
comprometimento e alcance dos objetivos.
Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que
auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e
ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para
tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com
outras qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo
trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica,
habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da
natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular
idéias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.
3 Liderança situacional
Olíder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento
com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento
à situação em que se encontra para que possa adotar soluções adequadas.

CAPITAL HUMANO
Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepção
de Liderança Situacional, em que o papel do líder se baseia em avaliar cada
indivíduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de
forma a suprir suas necessidades.
Essa liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe
motivada, entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas
individuais e organizacionais.
A Liderança Situacional varia de acordo com o momento, devendo os
gerentes adaptarem seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos
colaboradores em cada tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos
de liderança conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um
estilo de liderança adequado para um funcionário novo e inexperiente
provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.
Três fatores interagem para produzir resultados:
. a intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários;
. a intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários;
. a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções
e atingir objetivos.
A Liderança Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no
quadro a seguir:
O líder precisa atuar com estilo de Direção quando há a entrada de
novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma
nova atribuição. Nesses casos, é necessário que haja muita supervisão e pouco
apoio por parte do líder no desempenho das atividades dos colaboradores.
Estes precisam ser dirigidos até atingir os objetivos traçados, pois necessitam
de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem
segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas
fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes,
conhecimentos e sentimentos próprios que precisam ser direcionados para a
socialização com a cultura da organização.
COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL
O estilo de liderança situacional baseado em Orientação exige muita
supervisão e apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam
de orientação para a aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e estímulos
crescentes. O líder enquanto orientador deve fazer o acompanhamento
freqüente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu
papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de novas necessidades,
promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produção de
novas idéias.
A aplicação do estilo de liderança baseado no Apoio é apropriada
quando os colaboradores já desempenham suas atividades mas ainda mostram
insegurança, necessitando de apoio constante para dar continuidade às suas
tarefas. A necessidade de supervisão é muito pouca. Percebe-se, então, que o
papel do líder é proporcionar o estímulo à aprendizagem, apoiando as pessoas
de maneira a aumentar seu grau de segurança com relação a suas habilidades
e capacidades, tornando-as autoconfiantes. OApoio consiste na demonstração
de um comportamento de pouca supervisão por parte do líder, em detrimento
da obtenção do conhecimento necessário dos colaboradores para realizar
suas funções.
No estilo de Delegação, o líder proporciona pouca supervisão e pouco
apoio aos colaboradores. Este estilo é mais adequado quando os
colaboradores já demonstram habilidade e segurança na execução de suas
atribuições, tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão,
conforme o seu nível hierárquico. O líder é por excelência o profissional do
empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que as pessoas efetivem
mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões
pertinentes ao seu nível hierárquico.
Alguns princípios são necessários para proporcionarempowerment:
. deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;
. dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;
. estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;
. identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessários
para a satisfação dos padrões estabelecidos;
. fornecer informações e conhecimentos;
. oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
. reconhecer as pessoas por suas realizações;
. confiar na equipe de trabalho;
. dar permissão para errar, analisando os erros como referência para
os futuros acertos;
. tratar as pessoas com dignidade e respeito.
CAPITAL HUMANO
O líder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois
os colaboradores apreciam o aumento de liberdade mas ao mesmo tempo
temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, é
importante começar com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o
empowerment, pois à medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas
desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem
no resultado geral, terão que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e
informações para tomar decisões eficazes que atendam às metas da organização.
É preciso haver clareza na orientação básica e nas metas da empresa,
informações completas e uma estrutura que proporcione liberdade de ação,
para que os colaboradores possam utilizar seu poder na tomada de decisões
que determinam a realização das tarefas.
4 Equipes autogerenciadas
Olíder deve transferir a coordenação e o controle das atividades para os
membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilíbrio, estimulando
e oferecendo acesso a novas lideranças, desprendendo-se continuamente de
seu poder único para a tomada de todas as decisões. Esse estilo de liderança
traz um novo conceito de condução das equipes de trabalho, em que o líder
reconhece e admite que as pessoas são capazes e têm competências, possuem
um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e seus objetivos,
além de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes são
denominadas de equipes autogerenciadas.
Uma equipe autogerenciada é constituída de um grupo íntegro de
colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho
que oferece um produto ou serviço a umcliente interno ou externo. Em níveis
diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as
suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas
atividades.Emoutras palavras, eles são responsáveis não apenas pela execução
do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios.
Há duas características marcantes que um líder deve promover na
formação de uma equipe autogerenciada.Aprimeira é que as pessoas trabalhem
Líderes eficazes devem ter fortes valores e fé
na capacidade de crescimento das pessoas
COLEÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL
em conjunto de forma contínua e diária. É preciso que haja comprometimento
com os resultados individuais e organizacionais e que seja instaurado um
clima de confiança entre os membros, favorecendo a troca de feedback
constante para o desenvolvimento contínuo da equipe. A segunda
característica é o envolvimento de todos no processo, dando a sensação de
.propriedade. do produto ou serviço, provocando uma identidade com a
qualidade e a produtividade oferecidas.
A evolução do processo de equipes autogerenciadas e a participação
do líder podem ser representadas por meio das seguintes fases:
1.ª fase: estrutura tradicional
Oambiente é desprovido de energização (empowerment).Olíder situa-
se acima do grupo de trabalho e separadamente dele.
2.ª fase: o líder no centro
As informações passam pelo líder, que também serve de canal de
comunicação entre a alta direção e o grupo. Existe ainda uma clara distinção
entre o que o líder faz e o que as outras pessoas fazem.

CAPITAL HUMANO
3.ª fase: transição
O líder delega autoridade para a tomada de decisão sobre atividades
básicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que
tradicionalmente eram do líder.
4.ª fase: parceria
O líder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como
executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decisões que
tradicionalmente eram do líder, aumentando a energização do grupo.
No momento em que a empresa decide adotar as equipes
autogerenciadas, torna-se necessário rever a maneira como o trabalho é
realizado e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de
suporte a essa definição. Todos os colaboradores são importantes para o
45
COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
sucesso da implementação desse modelo. Cada membro da equipe deve ser
capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta,
especialmente os líderes. Um dos principais papéis do líder é fomentar a
solidariedade da equipe, estimular a reformulação de processos, não esconder
os problemas e, por conseguinte, aumentar a produtividade como um todo.
Uma questão crítica a ser considerada no processo de implementação
é a transferência da liderança formal para a liderança informal, aquela que
surge naturalmente. Porém, essa transformação não ocorre do dia para a noite.
É preciso dar tempo para que as habilidades necessárias sejam desenvolvidas
e descobertas entre as pessoas que compõem as equipes. O líder de uma
equipe autogerenciada é aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual
pelo nós corporativo, energizando toda a força de trabalho, aumentando a
confiança das pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.
Considerações finais
Os líderes precisam começar a pensar como agente de mudanças. A
questão não está somente em como adquirir novos conceitos e habilidades,
mas também em como desaprender o que não é mais útil à organização, e isto
envolve ansiedade, atitude defensiva e resistência a mudanças.
É preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em
algumas organizações, que não permitem a implementação dos conceitos de
liderança por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do
chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos
e obtenção dos resultados.
A mudança deverá começar pelo comportamento do líder e pela
incorporação de novas definições nos processos e rotinas organizacionais.
Como agente de mudanças, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com
concepções ultrapassadas de cultura organizacional e dar início a um novo
processo de construção cultural, mediante novos procedimentos.
Surge, assim, a importância do líder transformacional caracterizado pela
capacidade de realizar mudanças, inovações e redes de relacionamentos. Ele
incentiva seguidores não apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para
acreditarem na visão da transformação organizacional, dedicarem-se à nova visão
e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os
resultados alcançados.Olíder transformacional deve ser persistente para conduzir
a organização em direção a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.
Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na
capacidade de crescimento das pessoas. Serão capazes de construir uma imagem
da sociedade na qual gostariam que suas organizações e eles mesmos vivessem.
46
CAPITAL
HUMANO
Serão visionários, acreditarão que podem e devem mudar o futuro e influenciarão
nossas crenças com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.
Bibliografia recomendada
NELSON, Bob;ECONOMY, Peter. Gestão empresarial: novos conceitos e as
mais avançadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
PERKINS, Dennis N. T. Liderança no limite. São Paulo: Makron Books, 2002.
HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshal; BECKHARD, Richard. In:
Peter Drucker Foundation.Olíder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment: umguia sensato para a Gestão
de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
Resumo
A transformação das organizações de trabalho centra-se no desempenho das
pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para tanto, o papel do
Líder, antes voltado simplesmente para a execução das tarefas, passa a exigir
competências que estimulem o autogerenciamento e, por conseguinte, tornem
as equipes autônomas e empreendedoras. É importante que as culturas
organizacionais também busquem uma mudança que permita a prática dessas
competências, pois é preciso que haja um ambiente favorável para que o Líder
possa conduzir as pessoas, desenvolvendo suas ações como um coach.

1
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Vasconcellos, Jorge Eduardo de. Liderança carismática. Rhvisão - Recursos Humanos .n.9
-ano 2, 1999
Resumo : “ Buscamos compreender a liderança, como ação do indivíduo para mobilizar as
pessoas inseridas em um contexto histórico e social. De um lado esta a situação social e
dentro desta se acha o indivíduo que é líder que, com sua ação, encarna a própria situação”.
O autor busca traçar o perfil do lider carismático, dentro de uma organização.
PALAVRA-CHAVE: Liderança
Liderança Carismática
Introdução
Buscamos compreender a liderança, como ação do indivíduo para mobilizar as pessoas
inseridas em um contexto histórico e social. De um lado esta a situação social e dentro desta
se acha o indivíduo que é líder que, com sua ação, encarna a própria situação.
Em certas ocasiões, alguém, com consciência de líder, capta os objetivos comuns a todos e
o traduz, num discurso próprio, que ele determina apresentar ao grupo para ser seguido. Se
será ou não ouvido e seguido, tudo vai depender da sua comunicação com a massa, do
contato social que poderá ocorrer e da sua credibilidade.
O perfil do líder carismático
Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam
incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação com a
realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em busca de novas
oportunidades.
Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao seu senso de
oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por meio de sua visão
estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros que vivemos em certas ocasiões.
O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o futuro, mas ensinam novas maneiras
de agir, de abordar e de tratar os problemas. Isto traz à tona uma outra característica do líder
carismático que é a quebra constante do convencionalismo. Tradições, valores e normas são
desafiadas para que mudanças possam ser implantadas a todo instante.
2
Todo líder possui algo a dizer e a demonstrar para seus seguidores. Isto é, ele prega o
"evangelho de sua visão" e tende a atrair cada vez mais seguidores e isto lhe dá maior poder
no meio em que se encontra.
Existem outras características que giram em torno do líder carismático como: o ato de pensar
globalmente, ou seja, são idealizadores e promotores de uma visão futurista.
Essas são algumas características que pretendo investigar durante os meus estudos como
podemos ver, um líder carismático é uma força que deverá ser estudada, pois se esta força
não for administrada adequadamente poderá trazer vários problemas para o próprio líder e
para seus seguidores.
Cabe nesta parte uma essencial orientação para que se possa verificar a veracidade destes
perfis.
O agir comunicativo
Quanto mais imaturas forem as pessoas, menos suportam as incertezas e mais facilmente
seguem o líder que aparecer. Partimos, pois, de uma necessidade social: a de uma certeza,
de um caminho de salvação, de uma saída para um problema coletivo. De um lado está a
massa carente e de um outro, alguém que se apresenta como capaz de conduzi-la a bom
termo. Mas, estes dois lados só poderão se entender se existir um profundo e eficaz
processo de comunicação.
Como destaca Jay A. Conger ao dizer que "o líder precisa ser capaz não só de perceber
oportunidades significativas no ambiente, mas também de descrevê-las de modo a
maximizar sua importância".( CONGER, Jay A. Líder carismático: o segredo da liderança.
São Paulo: Makron Books, 1991, p. 73.)
Não há liderança sem um processo comunicativo bem montado e eficaz. Comunicar-se não é
só falar, emitir mensagens. Não há comunicação eficaz sem que esteja apoiada num agir
comunicativo, isto é, numa comunicação que se expressa em ações exemplares.
Todo grande líder é um modelo de agir comunicativo, é um ator que se comunica em todas
suas ações junto a seu público.
Jay A. Conger acrescenta que "os líderes carismáticos apresentam suas idéias de modo
verdadeiramente visionários, criam diálogos cativantes com seus ouvintes, estruturam suas
falhas como sinfonias e usam sua energia pessoal para irradiar entusiasmo por seus
planos".( Ibid, p. 72.)
Esta habilidade comunicadora é responsável pela eficácia de levar sua mensagem e sua
auto-imagem para o seu público. É através desta capacidade que o líder influência seus
seguidores. Como podemos ver, Idalberto Chiavenato também destaca este ponto onde diz:
"o líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em
direção aos seus objetivos". (CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2 edição. São
Paulo: Makron Books, 1994, p. 138.)
3
Tomemos como exemplo o agir comunicativo utilizado pelo Pe. Marcelo Rossi. Toda sua
forma de falar de se expressar nos envolve e nos transmite o seu grande objetivo que é de
evangelizar as pessoas.
Os fundamentos sociais da liderança
Dizer que liderar é influenciar pessoas e que líder é um mobilizador humano é, para nós, o
suficiente. Um líder consegue seguidores que sempre farão muito mais do que sua formal
autoridade pode exigir que façam. Quanto mais os liderados executarem e realizarem, sob
sua influência, maior é a força de sua liderança.
Como descreve Philip Crosby a "liderança é o resultado de ações conduzidas por um
indivíduo... o líder oferece algo que os subordinados sentem que precisam". (CROSBY,
Philip. Princípios absolutos da liderança. São Paulo: Makron Books, 1999, p. 01.)
Efetivamente, na liderança, há uma relação interpessoal, às vezes, muito forte, envolvendo o
líder e seu grupo. Os liderados o seguem espontaneamente e nunca coagidos. Esta é uma
indagação que nem sempre é formulada claramente. Por que uma pessoa chega a se
relacionar tão fortemente com outros seres humanos? Os líderes geralmente, se diferenciam
dos seus seguidores, entre outras aptidões, por serem mais instruídos, mais persuasivos,
mais confiantes em si, mais ativos, mais criativos, mais confiáveis e certamente, com melhor
visão.
Tais características não farão que surja um líder, mas, será preciso que líder e liderados
vivam na mesma situação.
O líder deve sentir e transformar as necessidades de seus liderados. O verdadeiro líder
visualiza uma mudança de paradigma e conduz seus liderados para lá. Robert H. Rosen
destaca este ponto quando diz que "liderar pessoas sempre envolve conduzir
mudanças".(ROSON, Robert H. Aprendendo a liderar. In: DRUCKER, Peter. A organização
do futuro. São Paulo: Futura, 1997, p. 334.)
A liderança corresponde à credibilidade e à representatividade de uma pessoa num grupo. É
como se dissessem: vamos segui-lo porque ele é capaz de resolver o problema.
Quando a perspectiva intelectual de um líder, ou a maneira compreensiva dele conceber as
coisas tal como são determinadas pelo seu ambiente histórico e social, coincide efetivamente
com o que o grupo deseja, sua liderança flui com naturalidade da realidade social concreta.
A liderança se apresenta como a representatividade de alguém no grupo, capaz de trazer
uma solução, no quadro em que se encontra. Só possui representatividade ou liderança
quando se tem ou se cria uma saída, na visão dos seus liderados. Melhor do que "ter" ou
"criar", podíamos dizer: forma uma só consciência com seus liderados e todos vão juntos.
Liderança implica em movimento para "algum lugar".
O líder percebe ou intui falhas, na realidade social, ou contradições no discurso ideológico e
instila nos seus liderados as raízes de uma nova realidade.
4
Compete ao líder intuir e eleger, entre os vários e diferentes dados, aqueles elementos da
situação que irão abalar e tocar a consciência dos seus liderados. Deve pessoalmente e
intuitivamente, escolher o fato fundante que irá inverter, infletir e alterar a visão dos
acontecimentos e a ação das massas.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 2 edição. São Paulo: Makron Books, 1994,
p. 138.
CONGER, Jay A. Líder Carismático: o segredo da liderança. São Paulo: Makron Books,
1991.
CROSBY, Philip. Princípios absolutos da liderança. São Paulo: Makron Books, 1999.
DRUCKER, Peter. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997.
GARDNER, Howard. Mentes de Lideram: uma anatomia de liderança. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1996.
KRÜGUER, Helmuth. "Liderança, crenças e cultura organizacional". Revista Ciências
Humanas, vol. 21, n. 1, Rio de Janeiro: Editora Gama Filho, 1998, p. 232-249.
LAPIERRE, Laurent. Imaginário e liderança. São Paulo: Atlas, 1995.


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COBERTURA ESPECIAL
O grande dramaturgo inglês William Shakespeare não
economizou recursos na hora de delinear o per. l de “seus” líderes.
Observador por natureza, via que a massa do líder se modelava
liderando. Tal idéia vale não apenas para a era elisabetana, mas
para o mundo dos negócios dos dias de hoje. Talvez por isso
Shakespeare tenha sido citado com tanta propriedade no discurso
de abertura do World Business Forum sobre liderança, organizado
pelo HSM Group em Nova York, nos EUA. O evento teve no palco
líderes à altura daqueles encenados por Shakespeare. No famoso
Radio City Music Hall, estiveram, entre outros, o ex-presidente dos
EUA Bill Clinton e o ex-prefeito de Nova York Rudolph Giuliani, o
ex-presidente da IBM Louis Gerstner Jr. e a atual comandante da
Xerox, Anne Mulcahy Cada um com as cicatrizes de sua própria
prova de fogo, eles revelaram o que aprenderam sobre liderança
para uma platéia de 4,5 mil executivos. A análise coube a
especialistas como Jim Collins.
A palavra
dos líderes
World Business Forum, Nova York, maio de 2004
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COBERTURA ESPECIAL
Líderes que
vencem crises
Empresarial ou governamental, toda liderança deve preparar-se
para o pior, ensinou Rudolph Giuliani, contando que a ameaça do
“bug do milênio” ajudou Nova York a preparar-se para o “11 de
setembro”. toda liderança deve mudar de paradigma, segundo
Bill Clinton, trocando a idéia da interdependência pela de
comunidade integrada
Duas personalidades de destaque, duas histórias excepcionais de vida, duas visões de
liderança.
Rudolph Giuliani, republicano, 107º prefeito de Nova York, transformou a cidade
que administrou em oito anos: reduziu a criminalidade à metade, reduziu os impostos, alcançou
um recorde histórico na criação de postos de trabalho no setor privado. E nos atentados
de 11 de setembro de 2001 deu ao mundo uma lição de liderança, empatia e engajamento.
Bill Clinton, democrata, presidente dos Estados Unidos entre 1992 e 2000, foi o responsável
por um dos períodos econômicos mais .orescentes, de maior expansão e progresso da história
norte-americana. Orientou-se nessa trajetória por algumas convicções fundamentais: o valor
da comunidade, a criação de oportunidades e o princípio da responsabilidade.
Em duas esferas diferentes, cada um deixou sua marca. E, como bons líderes, com a mesma
energia, compartilharam, no World Business Forum, a essência do que aprenderam.
O que propôs Giuliani
Com uma apresentação marcada pela emoção, Rudolph Giuliani de.niu os fatores-chave
da boa liderança em seis princípios:
1. Para ser um líder, é preciso conhecer a si próprio, ter uma .loso.a de vida e valores claros.
Para conseguir isso, segundo ele, todos os recursos são válidos: o estudo, a meditação, a
oração. Só pode convencer os demais quem está convencido daquilo em que acredita. “Convicção
e coerência é o que as pessoas buscam em um líder”, a.rmou Giuliani.
Para o ex-prefeito de Nova York, Ronald Reagan e Martin Luther King Jr. são os modelos
perfeitos desse princípio. Sabiam o que queriam e nenhum deles se afastou um centímetro
sequer de suas crenças para manter a liderança. “Reagan dizia que o comunismo era nefasto
e que seria preciso encará-lo e eliminá-lo. Diferentemente da maioria dos políticos, não fez
pesquisas para veri.car a opinião do norte-americano médio; seguiu seu critério. Foi .el aos
princípios da liderança, diametralmente opostos aos da política: o político veri.ca aquilo que
as pessoas querem ouvir e o diz. Não é um líder; é um seguidor.”
Martin Luther King também não se guiou pela opinião pública, lembrou Giuliani. Acreditava
na não-violência como uma ferramenta e.caz. Sua proposta não era popular: alguns
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COBERTURA ESPECIAL
pensavam que ia demasiadamente longe; outros, que aquilo era insu.ciente. “Funcionava como
um espelho de nossas próprias contradições. Os Estados Unidos haviam prometido igualdade
e aceitado uma longa história de racismo e escravidão. Mesmo que Luther King tenha perdido
uma batalha, suas idéias prevaleceram entre as pessoas livres. Porque a liderança se alimenta
do poder das idéias fortes”, analisou o ex-prefeito.
2. Para ser um líder, é preciso ser otimista. Ninguém segue um pessimista.
Que time de basquete escutaria um treinador que, com o placar contra e nos últimos minutos
do jogo, diz: “A partida está para terminar e não .zemos nenhum ponto nos últimos dez
minutos… Não conseguiremos nos recuperar”? “Essa não é a mentalidade de um campeão”,
disse Giuliani. “As pessoas buscam respostas, soluções”, acrescentou.
Esse otimismo é o segredo para continuar, junto com elevado grau de serenidade. “Uma
lição que meu pai me deixou: ser otimista e manter a calma permite que você se concentre
no que é preciso resolver e tomar as decisões para fazê-lo. Não importa se são as melhores
decisões; o que importa é seguir em frente. Por isso, se quiser ser um verdadeiro líder, esteja
preparado para resolver problemas”, recomendou.
3. Para ser um líder, é preciso ter coragem. A coragem não é a ausência de medo, e sim a
capacidade de controlá-lo e superá-lo.
A coragem não é patrimônio de alguns eleitos. A coragem pertence aos que sabem cultivá-la,
segundo Giuliani. “Quando pedi a nossos heróis de todos o dias, da polícia ou dos bombeiros,
que falassem de seu trabalho na coletiva diária de imprensa, vi mais de um .car paralisado de
medo diante da pergunta de um jornalista. Homens que arriscavam sua vida para salvar a de
outros sentiam-se atemorizados na frente dos microfones e das câmaras. Estavam treinados
para controlar seus temores em situações de risco, porém não sabiam como enfrentar o assédio
da mídia. Tiveram de aprender”, exempli.cou.
4. Para ser um líder, é preciso preparar-se –e, na medida do possível, preparar-se para
o pior.
Giuliani resgatou esse conselho de seus tempos de promotor público, quando um juiz o
preveniu de que o segredo do sucesso estava na preparação. “‘Cada hora no tribunal exige
quatro horas de preparação’, ele me disse.”
O ex-prefeito vai além e sugere a seqüência “preparar-se, ensaiar, corrigir”, porque, não
importa quanto estejamos preparados, sempre ocorrerá algum imprevisto.
“Depois que a chegada do ano 2000 passou sem as catástrofes aéreas, as transferências de
fundos fora de controle ou a abertura dos presídios que foram previstas, ouvi muitas pessoas
a.rmando quanto dinheiro havia sido desperdiçado na prevenção de uma crise ‘inexistente’.
Na realidade, a prevenção evitou os problemas naquele momento e nos preparou para que
nos recuperássemos mais rapidamente depois da destruição de 11 de setembro, porque a
cultura de ter sempre um back-up já estava sedimentada. Se as pessoas estão preparadas para
o esperado, conseguem tomar decisões diante do inesperado”, explica.
5. Para ser um líder, é preciso saber trabalhar em equipe. Uma boa equipe é aquela em que
as fraquezas, inclusive as do líder, são reciprocamente compensadas.
Aos que acreditam que são líderes por vontade divina, Giuliani sugeriu que desçam do
pedestal e sejam humildes. E exempli.cou: quem se acha muito ágil na hora de tomar decisões
deve contar na equipe com alguém mais analítico, que o ajude a re.etir antes de decidir.
E aqueles que .cam paralisados e indecisos pela análise precisam incluir na equipe um
indivíduo impulsivo, que os auxilie a avançar. “Nesse equilíbrio está a alma de uma equipe
bem-sucedida”, a.rmou o ex-prefeito.
6. Para ser um líder, é preciso ser um bom comunicador. Os líderes “gostam” das pessoas,
apreciam sua relação com os outros. Esse é seu principal ponto forte.
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COBERTURA ESPECIAL
“Os ambientes
da Europa
Ocidental e das
Américas do
Norte e Latina
são vulneráveis
em sua extrema
dependência
do líder como
.gura de
autoridade”
Junto com o domínio dos cinco princípios anteriores, um bom líder tem boa disposição em
relação às pessoas e uma personalidade sem hipocrisia nem falsidade. “Muitas vezes os líderes
são um tipo de pessoa em público e outro na vida particular. Isso não funciona. O importante
é ser autêntico: isso é percebido quando se está próximo dos outros”, ensinou Giuliani.
O que propôs Clinton
“Para ter amigos, é preciso ser amigo, meu pai me disse certa vez; e nunca me esqueci disso.
Acho bom lembrá-lo, porque creio que hoje esse princípio é ignorado.” Para o ex-presidente
dos Estados Unidos Bill Clinton, nos tempos atuais, essa responsabilidade segue junto com a
liderança, porque “estamos em uma dessas etapas da história em que nos sentimos forçados
a rever algumas premissas: nossas obrigações recíprocas, as funções do governo, o papel do
setor privado, nossa relação com o mundo”.
Mesmo que se tenha referido especi.camente aos EUA, o alcance da proposta de Clinton
na World Business Forum foi su.cientemente amplo para incluir empresas do mundo inteiro
de um lado, e convidar todos a uma re.exão pessoal, de outro. “Para mim, esta é a era da
interdependência mundial, um conceito que, sem ser intrinsecamente bom ou mau, compreende
tudo de bom e de ruim que vimos na última década”, de.niu Clinton.
Ele desenvolveu como exemplo de interdependência a relação entre Israel e Palestina.
“Analisemos as possíveis leituras da proposta de Israel de se retirar da faixa de Gaza. O que
um lado considera um esforço de boa-fé para proteger seus cidadãos é percebido pelo outro
lado como uma atitude condescendente que subestima as razões do con.ito”, disse. “Assim,
de períodos de relativa paz na década passada até as explosões de violência crescentes após
a intifada do ano 2000, a interdependência no con.ito palestino continua oscilando entre a
extremidade negativa e a positiva, sem que se resolva a questão fundamental.”
A questão implicitamente colocada por Clinton foi: basta aceitar a interdependência,
seja entre pessoas, empresas ou países? “Não creio que possamos construir o que queremos
se não sairmos dessa interdependência e entrarmos em uma comunidade integrada em que
cada empresa, cada nação ou grupo de nações e seus respectivos líderes estejam dispostos
a compartilhar responsabilidades, benefícios e valores”, a.rmou. A comunidade integrada
equivaleria, de certa maneira, à idéia da amizade que lhe foi ensinada pelo pai.
O mundo da economia globalizada e a sociedade da informação, com seus múltiplos
recursos para alcançar o sucesso, promoveram a prosperidade, mas também deixaram para
trás metade da população mundial, admitiu o ex-presidente norte-americano. “A inteligência
se encontra distribuída de maneira relativamente uniforme; as oportunidades, a organização
e o acesso ao capital, não.” Resultado, de acordo com Clinton: cerca de 1 bilhão de pessoas
sobrevivem com menos de US$ 1 por dia, uma em cada quatro não tem acesso a água potável,
milhares de crianças morrem por ano em razão de enfermidades infantis que poderiam
ser evitadas.
“Não custaria muito modi.car esse cenário”, disse Clinton. Para ele, bastaria a decisão
de mudar a estrutura do pensamento. “O novo paradigma é essa comunidade integrada da
qual falamos, em que os países compartilhem efetivamente as responsabilidades, os valores e
os benefícios”, sugeriu. Clinton propôs a mudança de paradigma. Enquanto hoje os líderes
atuam unilateralmente como regra e cooperam apenas excepcionalmente, quando não existe
outra saída, em seu modelo a relação é inversa: deve-se cooperar sempre que possível e atuar
unilateralmente apenas como último recurso.
“Todas as batalhas são longas. O Iraque é uma prova disso. Pode-se derrotar Saddam unilateralmente,
mas não construir uma democracia plena sem colaboração”, garantiu.
“Creio que este século será o mais excitante, o mais próspero e o mais pací.co que o
mundo já viveu. Certamente nem sempre faremos o que é correto, mas temos a possibilidade
de construir este mundo melhor. Basta reconhecermos que partilhamos um fator comum
inalienável: nossa humanidade”, .nalizou Clinton, otimista.
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COBERTURA ESPECIAL
Líderes que
reinventam
negócios
Três dos executivos mais poderosos do planeta dividiram sua
experiência de revitalizar empresas no World Business Forum:
Anne Mulcahy, atual presidente da Xerox, e os ex-presidentes
Louis Gerstner Jr. (IBM) e Jack Welch (General Electric)
Q uando perguntam a Louis Gerstner Jr. o que ele fez nos primeiros 90 dias da reviravolta
da IBM, ele responde sem pestanejar: “Rezei”. A ironia revela uma mensagem
bastante clara: os líderes não são super-heróis. Anne Mulcahy, presidente da Xerox
desde 2001, tampouco se sente uma supermulher.
Os dois tiveram de assumir a liderança de uma companhia que necessitava desesperadamente
de uma transformação para evitar o colapso. Gerstner trazia a experiência em empresas
como American Express e RJR Nabisco; Mulcahy trabalhava na Xerox havia mais de duas
décadas. Ele tinha um MBA da Harvard Business School; ela, como gosta de ressaltar, não
tivera a preparação clássica para chegar ao cargo.
Por sua vez, Jack Welch, um dos presidentes de empresas mais admirados do mundo,
converteu uma companhia gigantesca e burocrática em uma organização pujante e dinâmica.
Nos 20 anos em que foi dirigida por ele, a General Electric foi o modelo de aplicação dos
princípios mais inovadores do management.
Apesar das diferenças, os três cumpriram seu compromisso e rea.rmaram algumas regras
práticas de liderança, enquanto tentavam fazer com que suas empresas retomassem o caminho
do sucesso.
Gerstner e a IBM
“Quando cheguei à IBM, a concorrência interna era feroz; cada feudo tinha seus objetivos
e suas prioridades”, lembrou Gerstner ao apresentar-se no palco do World Business Forum.
“Obcecados pelos manuais de procedimentos, haviam perdido a capacidade de responder e
o foco no cliente. Conclusão: a IBM olhava para o próprio umbigo e estava satisfeita.”
Era uma fonte de novas idéias, mesmo que ninguém, além de seus autores, soubesse onde
encontrá-las ou tivesse avaliado a utilidade de implementá-las. Era, segundo ele, uma organização
descentralizada, com os processos adequadamente sistematizados, enclausurada na
síndrome do êxito, isolada do mercado e afastada dos clientes.
“Os novos produtos não eram lançados de acordo com um plano; simplesmente escapavam”,
exempli.cou o executivo –numa imagem mais que representativa de uma empresa
sem liderança. “Começamos impondo um princípio muito simples: se os clientes querem ou
precisam de algo, vamos fazê-lo.”
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COBERTURA ESPECIAL
Recuperar o foco, explica Gerstner, afastou os pro.ssionais da companhia da mediocridade,
devolveu-lhes a inspiração e o contato com a realidade. “O foco, a realização e a liderança são
os fatores que fazem a diferença”, garantiu.
Para o então presidente da IBM, uma estratégia extraordinária não produzirá mudança
alguma no destino da empresa se não houver vontade de executá-la. E as pessoas não fazem
as coisas se não forem valorizadas e responsabilizadas pessoalmente por sua contribuição
para conseguir os resultados almejados. Esse é um dos principais desa.os do líder, em sua
opinião.
O outro é mudar uma atitude que a realidade de todas as empresas con.rma: “As pessoas
não fazem o que se espera, se não as controlarmos” e, em geral, sempre têm uma explicação
para o que não dá certo.
“Assim, o primeiro conselho que dou é não acreditar em tudo que você escuta”, advertiu
Gerstner à platéia de executivos no Radio City Music Hall. “Em segundo lugar, procure reavivar
a con.ança das pessoas em suas próprias decisões.” Basta transmitir alguns princípios básicos,
abandonando um pouco os manuais, e insistir para que pensem e decidam em função deles
e de sua convicção pessoal.
“Para começar, nada melhor que instituir a vocação para vencer em todos e cada um dos
membros da organização”, sugeriu Gerstner. Essa recomendação não é fortuita e mostra um
pouco da concepção de liderança do executivo: “Gosto de vencer desde que me entendo por
gente e creio que, assim como aconteceu comigo, essa paixão e o compromisso emocional
com os outros são os motivos que impulsionam o líder. As pessoas sentem isso e, em conseqüência,
respondem”.
Gerstner, no entanto, fez questão de estabelecer uma diferença entre sua idéia de paixão
e a imagem dos torcedores que encorajam suas equipes a ganhar. “Não se trata de multiplicar
as atividades motivacionais, e sim de se preocupar com as pessoas, de conhecer seu trabalho,
de compartilhar atividades, debates, decisões. Um bom líder tem de estar disponível, deve ser
aberto e comunicativo”, salientou ele. “Principalmente, se quiser se distinguir dos pseudolíderes,
que promovem a cultura da ansiedade e da excitação, mas não conseguem construir os
relacionamentos internos necessários para transformar aspiração em realização.”
Mulcahy e a Xerox
Descrita pela revista Fortune como o protótipo do “presidente de empresa acidental”, por
sua carreira pouco convencional, Mulcahy reconheceu no World Business Forum que nunca
planejou chegar ao posto número-um. Por isso, pôde permitir-se algumas liberdades.
“Não tinha nada a perder do ponto de vista do orgulho pro.ssional se .zesse algumas consultas
ou pedisse alguns conselhos”, contou. Procurou, então, muitos líderes, entre eles Jack
Welch e Warren Buffett. O último a convidou para ir a seu restaurante favorito em Nebraska
e lhe sugeriu “concentrar o foco no cliente e liderar seu pessoal como se a vida de cada um
deles dependesse de seu sucesso como presidente”.
Mulcahy achou a idéia convincente. Com uma mescla de sentido de dever –trabalhava havia
mais de 20 anos na Xerox– e partes iguais de convicção e dúvidas, assumiu como presidente
e principal executiva de operações da companhia em 11 de maio de 2000, no mesmo dia em
que as ações da empresa perdiam a metade de seu valor, as receitas e os benefícios caíam, os
clientes mudavam de fornecedor e os funcionários eram demitidos.
“Sem dúvida, aprendi em uma situação crítica. Como disse certa vez Oscar Wilde: ‘Nada
prende tanto a atenção da mente como a visão da forca’. Esse era o panorama que todos nós
que trabalhávamos na Xerox tínhamos diante de nossos olhos”, disse ela.
Ainda que muita gente duvidasse de sua capacidade de reconduzir a empresa ao sucesso,
pois a consideravam parte da cultura que a levara a essa situação crítica, Mulcahy resistiu em
aceitar a idéia preconcebida de que a solução estava fora da organização. Por conhecer a companhia
melhor do que ninguém, sabia que o problema era a falta de alguém que articulasse
uma visão que envolvesse todos na direção de um destino comum.
Ela também sabia que a Xerox tinha duas cartas na manga: uma impressionante carteira
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COBERTURA ESPECIAL
de clientes, que queriam que a organização sobrevivesse, e uma equipe de pessoas talentosas
e compromissadas, que “amavam sua empresa e fariam qualquer coisa para salvá-la e
devolver-lhe o esplendor”. Mulcahy nunca aceitou a idéia de que a cultura da Xerox fosse
o inimigo.
“A cultura de uma companhia é construída por seu pessoal e essas pessoas devem estar
convencidas de que fazem parte da solução”, a.rmou a executiva. Não havia espaço nem
tempo para a contracultura dos acomodados, que preferiam não se comprometer. “Esses, eu
os convidei a deixar a Xerox”, contou.
Ela, então, dedicou-se a explorar alguns poderes recém-descobertos: o poder da comunicação
–“que nunca é demais”; o poder da cultura –“não se trata apenas de mudar o mau, mas
sim de reforçar o bom”; e o poder da liderança –“um mau líder pode destruir uma empresa
em um dia; um bom líder pode mover montanhas, mesmo que demore mais tempo”.
Depois de ouvir a opinião dos clientes, sem meias palavras, a iniciativa para a resolução
dos problemas, a busca de oportunidades não aproveitadas e a curiosidade tornaram-se em
parte a nova cultura da Xerox. “Em nossas reuniões, prevalece agora o espírito crítico: estamos
convencidos de que rever aquilo que está funcionando bem é perda de tempo gerencial. É
preciso ser realista”, a.rmou Mulcahy.
Hoje ela se mostra orgulhosa, disse, porque os que continuam na Xerox dizem “nós conseguimos”
quando falam da transformação. Partidária da liderança pelo exemplo, crê não haver
nada mais convincente que um líder que vive os princípios e valores sobre os quais articulou
a visão da empresa.
Welch e a General Electric
“Na realidade, um líder não tem muito que fazer”, garantiu Jack Welch em sua palestra no
World Business Forum, com a autoridade que lhe dão 20 anos de uma história incomparável
à frente de uma organização tão complexa como a General Electric.
“As pessoas conhecem seu trabalho; só precisam que as deixem fazê-lo, as acompanhem
no processo e as avaliem honesta e abertamente. Esqueça a teoria sobre liderança que leu
nos livros; coloque-se no lugar de cada um dos membros de sua equipe, veja-os trabalhar,
acompanhe suas conquistas, compartilhe opiniões, questione ou apóie suas decisões, sempre
olho no olho. Não há nada mais e.caz que o contato direto e constante, inclusive na hora
das avaliações”, resumiu Welch.
Como “um bom regente de orquestra”, um bom líder tem de passar mais de 50% de seu
tempo perto de seu pessoal. “É preciso um exército de pessoas absolutamente convencidas
de que estão fazendo o que devem e o que querem. Consegue-se essa atitude quando o líder
é acessível, quando compartilha o lado emocional das decisões da empresa, quando se comunica”,
a.rmou.
Welch observou que “o uso abusivo da autoridade como recurso, a ostentação, a arrogância
e o predomínio das hierarquias não servem para nada”. Não se trata de colocar os destinos
da empresa nas mãos de alguém impetuoso e auto-su.ciente, mas nas de uma pessoa que seja
capaz de, além de tomar decisões, comunicá-las de forma positiva, a .m de conseguir que as
ações que tais decisões demandam sejam adotadas imediatamente. Em outras palavras, uma
pessoa capaz de transmitir seu próprio entusiasmo aos outros.
“Se o líder dá voz e dignidade às pessoas, elas se envolvem no jogo e procuram vencer. A.-
nal, quem não quer vencer no mundo dos negócios deve dedicar-se a outra coisa –a pintura,
música, literatura ou política”, revelou o ex-presidente da GE.
“O que me levou a aprender? Quais pessoas me inspiraram? Primeiro, a rua; mais tarde,
a escola. No mundo do management, Peter Drucker; Roger Enrico, líder da PepsiCo; Sam
Walton, artí.ce da Wal-Mart. A cultura da Hewlett-Packard e também a voz de minha própria
organização”, contou Welch.
Para ele, a capacidade de ouvir que a empresa possui é importante porque funciona como
termômetro. Perder essa capacidade, sufocada pelo tamanho da organização, foi o que destruiu
as grandes companhias na década de 1980.
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COBERTURA ESPECIAL
“Na General Electric, decidimos incentivar essa característica freqüentemente: as novas
idéias eram sempre submetidas à apreciação geral em encontros trimestrais, nos quais cada
líder expunha suas iniciativas e recebia feedback”, lembrou. Assim se aproveitavam as potencialidades
de todos, dando-lhes a oportunidade de destacar-se e ganhar.
Em geral, as grandes empresas, tanto quanto a burocracia, reprimem e neutralizam o talento.
Por exemplo: comemoram atingir 35% de participação no mercado, quando, na realidade,
deveriam se preocupar por estar reduzindo a capacidade criadora de seus funcionários dentro
das necessidades de um mercado que acaba .cando pequeno para eles, desperdiçando as
oportunidades de um mercado maior. “Se você for o líder de uma empresa, sugiro que não
deixe sua participação de mercado superar 10%”, disse Welch, provocativo.
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COBERTURA ESPECIAL
Habilidades de
liderança
E o que disseram os pensadores do management no World
Business Forum? Jim Collins deu sua receita de líder pleno, o
maestro Ben Zander fez 4,5 mil executivos cantarem Beethoven
para “pensar fora das estruturas” e Michael Porter criticou os
líderes que se esquecem da estratégia
Uma pessoa nasce líder ou aprende a sê-lo? Autor do consagrado livro Feitas para Durar
e dono de seu próprio laboratório de pesquisas em management, Jim Collins a.rmou
no World Business Forum que os líderes combinam suas capacidades inatas com a
voz da experiência e amadurecem, ainda que não de forma homogênea, por distintos níveis
–de indivíduos capazes, passando por gerentes competentes, e chegando a líderes plenos. Ele
descreveu em detalhe as características e habilidades dos líderes plenos.
Ben Zander, regente da Boston Philharmonic Orchestra que se tornou um dos palestrantes
mais requisitados do circuito do management, frisou o impacto da criatividade sobre a liderança.
Já o “pai da estratégia” Michael Porter fez um alerta: muitos líderes empresariais vêm
desperdiçando suas próprias habilidades de liderança ao ignorar a importância da estratégia
para o sucesso dos negócios.
Paixão, disciplina, ambição
O que é preciso para ser um “líder pleno”, ou de nível 5, como prefere chamá-lo Jim
Collins? Em primeiro lugar, estar apaixonado pela empresa. Depois, estar “fanaticamente”
voltado para os resultados. “O líder de nível 5 é movido pela paixão, porque sabe que, juntamente
com a disciplina, é esse o ponto de partida para ser o melhor do mundo”, a.rmou o
especialista no World Business Forum. Sem nunca perder de vista os dados da realidade, não
importando quão negativos sejam, ele assume total responsabilidade quando as coisas dão
errado e atribui o sucesso à equipe.
“É exatamente o contrário do jogo do espelho e da janela, praticado pelos presidentes do
tipo ‘estrela’. Essas celebridades se admiram no espelho na hora de identi.car o responsável
pelo sucesso e olham pela janela para apontar os culpados pelo fracasso”, disse Collins.
Os líderes de nível 5 são ambiciosos, mas não egocêntricos. Segundo Collins, preparam
seu sucessor para que a próxima geração de líderes supere seus antecessores. Incumbem-se
de lhe explicar que a condição de líder não é o resultado de um curso de liderança, o fruto
exclusivo do carisma ou um atributo que se recebe ao ocupar o posto mais elevado da empresa.
Ser líder é o resultado de uma escolha consciente.
Criatividade, criatividade, criatividade
Atenção: o bom líder pensa “fora das estruturas”. Enquanto fazia com que os 4,5 mil executivos
da platéia do World Business Forum cantassem, em alemão, o que chamou de “ode à
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COBERTURA ESPECIAL
possibilidade” –a Ode à Alegria, de Beethoven–, o maestro Benjamin Zander, da Boston Philharmonic
Orchestra, um dos regentes mais carismáticos do mundo, explicou como “sair do
isolamento” tirando o máximo proveito.
Há três atitudes possíveis diante de qualquer situação: conformar-se, zangar-se ou estar
aberto às possibilidades. Não existe problema que não possa ser resolvido quando a pessoa
muda o paradigma.
Um professor pode admitir que alguns de seus alunos durmam nas carteiras do fundo da
sala de aula. Um líder não pode conformar-se e aceitar pessoas adormecidas na empresa. Deve
levá-las a sentar-se nos primeiros lugares, que é onde se questiona a aprovação, a hierarquia
e o estado atual das coisas.
O ritmo da transformação é mais brilhante,
mais leve e mais rápido que o ritmo da
solicitação. Deixe de ordenar e comece a
conduzir. O poder do líder nasce de sua
capacidade de fazer os outros se sentirem
poderosos.
A maioria das pessoas é capaz de participar
de um processo criativo, o que
signi.ca que são capazes de deixar para
trás as atitudes negativas. O verdadeiro
líder não duvida da capacidade de seu
pessoal de levar adiante um sonho compartilhado.
E, atenção, não se engane:
até os cínicos podem mudar, porque são
apaixonados que já foram ludibriados
por alguém.
Aprender signi.ca abrir novas pastas em
nosso arquivo pessoal. Ajude sua equipe
a se abrir às inovações –não apenas em
uma reunião geral de motivação, uma vez
por ano, mas sim todos os dias, em cada
oportunidade que se apresente.
Uma última recomendação: não se
leve muito a sério. Pre.ra as perguntas às
respostas. Não se trata de ter razão sobre
as coisas, mas de ser criativo. Tudo neste
mundo é invenção. Por isso, não se limite à
opção de ganhar ou perder. Essa é sempre
uma opção excludente e, na verdade, as
possibilidades que temos diante de nós
são in.nitas.
OS LÍDERES QUE PREOCUPAM MICHAEL PORTER
O sucesso empresarial continua dependendo
da estratégia. E muitos
líderes empresariais vêm perdendo de
vista o verdadeiro signi.cado disso.
Essa foi a preocupação que Michael
Porter dividiu com a platéia do Radio
City Music Hall em sua apresentação.
Especialista incontestável no assunto,
ele esboçou algumas recomendações
básicas para retomar o caminho
correto:


1. A pressão afasta as organizações
da estratégia: imitam, copiam, decidem-
se pelo caminho mais fácil e se
opõem à mudança. Aprenda a resistir à
pressão. Comunique constantemente
a estratégia a todos os envolvidos para
con.rmar o comprometimento.
2. Fazer o mesmo que a concorrência,
ainda que melhor, é um risco: você
nunca será único. Tenha a coragem de
ser diferente, reforce sua vantagem
competitiva, escolha, decida, execute,
lidere o processo de mudança.
3. A excelência operacional é fundamental,
mas não é sinônimo de estratégia:
conduz à convergência e afasta da
diferenciação. Evite o jogo de resultado
zero, não se concentre no crescimento
à custa da concorrência, mas sim no
retorno do capital investido.
4. Escolher a melhor alternativa
estratégica não é um processo democrático.
Ainda assim, é preciso rever
os prejuízos, reunir as informações e
analisá-las, ouvir a opinião de todos, estudar
as opções antes de decidir. Lidere
sua equipe com convicção e .rmeza
nas decisões, mas com uma atitude
receptiva –e absoluta disciplina.
5. Não é uma aspiração –ser o
primeiro ou o segundo no setor de
atividade; não é um plano de ação
–fundir ou separar; não é uma visão
ou uma experiência. A estratégia
é sua capacidade de se diferenciar.
Concentre-se em sua vantagem competitiva
e terá encontrado a alma de
seu negócio.
6. Estratégia não é algo que mude
todo ano. Uma empresa não pode
reposicionar-se a todo momento conforme
os modismos. A continuidade é
fundamental para o sucesso.


143
1 Professor do Instituto de Educação e Psicologia, Universidade do Minho - Portugal. E-mail: rgomes@iep.uminho.pt
2 Professor do Instituto de Educação e Psicologia, Universidade do Minho - Portugal.
ABORDAGEM CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL: MODELOS
CONCEPTUAIS E CONTRIBUTOS PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
António Rui Gomes1
José Cruz2
Resumo: Neste artigo apresentamos uma revisão de literatura acerca da
abordagem carismática e transformacional do estudo da liderança, procurando analisar os seus
conceitos principais e os modelos conceptuais mais representativos. De igual modo, analisa-
mos as possibilidades de aplicação desses contributos ao exercício da liderança, ajudando na
compreensão dos processos inerentes à relação entre o líder e os membros do grupo. Por últi-
mo, descrevemos alguns resultados obtidos até agora no estudo de líderes com características
carismáticas e transformacionais.
Palavras-chave: Liderança. Habilidades sociais. Comportamento coletivo.
As investigações e os modelos explicativos acerca da liderança permitem-
nos verificar diferentes orientações e influências considerando-se, hoje em dia, a
existência de abordagens teóricas com determinados pressupostos e premissas
que as tornam distintas. Neste sentido, são habitualmente aceites três paradigmas
principais na conceptualização deste tema: um centrado no estudo dos traços de
personalidade, outro interessado na observação dos comportamentos assumidos
pelos líderes no exercício das suas funções e o terceiro que chama a atenção para
as variáveis situacionais que influenciam a eficácia da liderança (Vecchio, 1995).
No primeiro caso, a preocupação foi tentar identificar e caracterizar os atributos
pessoais dos que exerciam posições de chefia, de forma a estabelecer os padrões
de personalidade que distinguiam os líderes dos que não o eram. No segundo
movimento, o foco de interesse centrou-se na análise daquilo que os responsáveis
PSICOL. USP, São Paulo, jul./set. 2007, 18(3), 143-161
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faziam no normal desenrolar das suas funções, procurando-se determi-
nar os comportamentos que mais se correlacionavam com a eficácia ob-
tida. Na última perspectiva, seguiu-se uma lógica mais contingencial, pri-
vilegiando-se a observação dos factores do ambiente que podiam
condicionar decisivamente a liderança. Convém, no entanto, esclarecer
que alguns dos modelos resultantes deste último movimento também
são apelidados de .interaccionistas., pois, apesar de enfatizarem a neces-
sidade de os líderes se adaptarem às exigências contextuais, acabaram
por incluir aspectos relacionados com as características de personalida-
de e os comportamentos considerados mais eficazes. É neste sentido que
Yukl (1989) afirma que essa proposta pode ser entendida de duas for-
mas distintas privilegiando, por um lado, a compreensão dos factores e
exigências externas que influenciam a liderança e, por outro lado, ten-
tando determinar os aspectos situacionais que moderam a relação en-
tre os traços de personalidade e os comportamentos associados à efi-
cácia atingida no trabalho.
Apesar de os modelos e investigações acerca da liderança abunda-
rem, a verdade é que a década de 1980 iniciou-se com um certo pessimis-
mo relativamente ao estudo desse tema, pois, se por um lado existiam
bastantes propostas explicativas acerca da eficácia dos líderes e das me-
lhores estratégias a utilizar na adaptação a diferentes contextos profissi-
onais, por outro, os dados não eram nada animadores quanto a resulta-
dos consensuais, não só dentro de cada um dos modelos e teorias, que
estavam constantemente a ser contrariados, mas também nas várias abor-
dagens ao estudo desse fenómeno. Daí que, como refere Bryman (1992),
tenham sido avançadas novas propostas que tentaram lutar contra esse
desânimo, integrando princípios e pressupostos de distintos autores,
mesmo dos mais clássicos, como são os defensores dos traços de perso-
nalidade.
É nessa lógica que surge a teoria da liderança carismática de House
(1977), a teoria da liderança transformacional e transaccional de Bass
(1985) e Burns (1978), a teoria atribucional da liderança carismática de
Conger e Kanungo (1987) e as teorias da liderança visionária desenvolvi-
das por diversos grupos de autores (ver Bennis & Nanus, 1985; Kouzes &
Posner, 1987; Sashkin, 1988). O que existia de comum entre todas essas
conceptualizações era o interesse pelo estudo de líderes históricos e
gestores de grandes organizações que conseguiram obter excelentes re-
sultados no seu trabalho, mesmo quando se encontravam perante situa-
ções de crise e de grande concorrência externa. Como refere Rego (1998),
as últimas duas décadas são dominadas por esse novo movimento que
se interessa pelo carisma e a capacidade transformacional dos líderes na
relação com os colaboradores, existindo a preocupação em integrar os
aspectos comportamentais e os traços de personalidade assim como o
ABORDAGEM CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL António Rui Gomese e José Cruz 
145
tipo de interacções que se estabelecem entre todos os membros do gru-
po/organização.
É centrado nesta última abordagem que organizamos este artigo,
procurando distribuir a informação em torno de duas áreas distintas. Por
um lado, propomos um entendimento dos conceitos-chave e modelos te-
óricos avançados pelos principais autores desse novo movimento, bem
como uma breve descrição dos resultados obtidos nas investigações leva-
das a cabo. Numa segunda parte, efectuamos uma reflexão acerca das pos-
síveis aplicações ao contexto desportivo, analisando a relevância dos pres-
supostos teóricos, o contributo dado na melhoria do estudo da relação
treinador-atleta e, por último, apontamos brevemente os estudos entre-
tanto efectuados à luz dessa perspectiva.
A Importância do carisma
Essas novas orientações no estudo da liderança têm em comum o
facto de analisarem as características apresentadas por líderes que con-
seguiram obter resultados excepcionais através das suas acções. Um dos
primeiros conceitos avançados para essa discussão foi o carisma, tendo
sido sugerido pelo sociólogo Weber (1964, 1968) como podendo ajudar
a caracterizar as grandes personalidades mundiais que contribuíram para
mudar o curso da história. O termo carisma teve a sua origem na antiga
Grécia, sendo entendido como um .dom. atribuído a figuras mitológicas,
servindo para justificar os acontecimentos que não tinham uma explica-
ção lógica. Mais tarde, o termo foi adoptado pela religião católica, descre-
vendo determinados talentos humanos, como sejam, as profecias, a sa-
bedoria e a arte de curar, que eram capacidades concedidas por Deus a
algumas pessoas que passavam a possuir .o dom da graça..
Partindo dessa análise, Weber questionou a possibilidade de o
carisma não fazer apenas parte do domínio religioso e poder também
ajudar a compreender o sucesso e o impacto social das grandes indivi-
dualidades. Para o autor, o carisma seria apanágio de alguém que, peran-
te uma situação complicada, conseguiu reunir à sua volta um conjunto
de indivíduos que acreditaram nas suas capacidades para apontar o me-
lhor caminho a seguir, encarando-o como uma pessoa .visionária. e
inspiradora de valores fundamentais.
Um dado desde logo a ter em conta neste entendimento é o facto
de se considerar a necessidade da existência de um determinado con-
texto de mudança e turbulência como factores essenciais para a emer-
gência do líder carismático. Compreendendo assim o termo, percebe-se
melhor o facto de ser em tempos de crise, quando se questionam os va-
lores e os ideais pessoais e sociais, que os indivíduos carismáticos mais se
podem afirmar, pois, ao apelarem para novos princípios e processos de
PSICOL. USP, São Paulo, jul./set. 2007, 18(3), 143-161
146
resolução dos problemas, ganham mais facilmente o entusiasmo e a de-
dicação dos outros (Aaltio-Marjosola & Takala, 2000).
Um outro aspecto fundamental a ponderar é o facto de o conceito
não dever ser apenas focalizado no .dom. possuído pelo líder, mas tam-
bém na forma como ele é percepcionado pelos outros, levando-os a com-
prometerem-se com as suas ideias e acções. Quer isto dizer que não adi-
anta analisarmos a figura carismática se não soubermos aquilo que, do
ponto de vista dos liderados, despertou o interesse e a vontade em se-
guir essa pessoa.
O significado atribuído ao carisma veio então suscitar a atenção
dos autores, podendo ser-lhes apontado como ponto comum o acordo
acerca da importância desse .dom. na compreensão dos comportamen-
tos dos líderes excepcionais. É neste sentido que Fiol (1999) inclui todas
as propostas surgidas a partir dos finais dos anos 1970 num novo
paradigma, designado por liderança neo-carismática. E são várias as ra-
zões para essa generalização. Em primeiro lugar, todos os modelos parti-
lham a convicção de Weber de que só devemos falar em indivíduos
carismáticos se estivermos na presença de alguém que: i) conseguiu for-
mular uma nova visão do trabalho, partindo dos valores e normas ideo-
lógicas existentes no seu grupo ou organização de referência; ii) apre-
sentou soluções e estratégias inovadoras para resolver problemas signi-
ficativos; iii) está disponível para introduzir mudanças radicais e pouco
conservadoras e iv) tende a destacar-se em momentos de maior pressão
e crise existentes no contexto social. Em segundo lugar, todos os autores
valorizam a compreensão das variáveis que tornam essa pessoa .única.,
tais como a sua capacidade visionária ou inspiradora, a tendência para
apelar a valores importantes, as mudanças introduzidas no funcionamen-
to dos outros etc. A terceira aproximação prende-se com o interesse pela
vertente emocional e afectiva da relação entre líder e liderados, manifes-
tada através da identificação que estes últimos apresentam relativamente
às ideias e metas definidas. O quarto ponto comum é representado pela
convicção de que as organizações que são dirigidas por pessoas
carismáticas, transformacionais ou visionárias (consoante as teorias),
quando comparadas com outros locais sem esse tipo de profissionais,
conseguem obter uma mudança positiva, tanto nos membros do grupo
como na performance final. É precisamente isto que demonstram os es-
tudos sobre os efeitos diferenciais dos líderes carismáticos e não
carismáticos, apontando para a obtenção de níveis superiores de rendi-
mento dos primeiros, tanto nos indivíduos com quem contactam
directamente, como nos resultados obtidos na organização a que per-
tencem (ver Howell & Frost, 1989; Shamir, House & Artur, 1993; Shea, 1999).
Finalmente, o autor acredita que o facto de essas teorias assumirem como
fulcral a importância do carisma, que era um dos conceitos-chave da li-
ABORDAGEM CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL António Rui Gomese e José Cruz 
147
teratura no domínio da Sociologia, acaba por reflectir-se numa certa
parcimónia entre todas elas.
Os principais modelos carismáticos e transformacionais
da liderança
O modelo de liderança carismática
Uma das primeiras tentativas de estruturar os dados e pressupos-
tos acerca da liderança carismática num único modelo foi efectuada por
House (1977). O interesse desse autor traduziu-se pelo formular de um
conjunto de hipóteses sobre as características e comportamentos dos
líderes carismáticos que ajudavam a explicar a adaptação a diferentes
situações, bem como a eficácia obtida nas funções exercidas. Neste sen-
tido, foram apresentados não só os comportamentos associados à lide-
rança carismática, mas também alguns traços de personalidade e variá-
veis situacionais que explicavam o surgimento de indivíduos carismáticos.
No que diz respeito aos aspectos mais pessoais, foram apontados
os seguintes atributos de personalidade: níveis elevados de auto-confi-
ança, tendência para dominar as relações com os outros, necessidade de
influenciar o pensamento das outras pessoas e uma grande convicção
acerca da virtude das suas ideias e padrões morais.
Quanto aos comportamentos, o autor descreveu um conjunto de
estratégias destinadas a aumentar a percepção de carisma pelos mem-
bros do grupo. Uma primeira solução sugere a necessidade de os res-
ponsáveis se assumirem como modelos a seguir, demonstrando um con-
junto de valores e princípios que são representadores do seu carisma,
procurando torná-los apelativos para todos. Em segundo lugar, e como
forma de promover a aceitação das suas ideias, devem adoptar acções
que aumentem a percepção de confiança e admiração, transmitindo uma
imagem de competência e de sucesso. De igual modo, devem expressar
ideais (.visão.) que congreguem o pensamento dos elementos do gru-
po, promovendo a coesão no seio da equipa de trabalho. O terceiro do-
mínio refere-se às aspirações e expectativas exteriorizadas pelo líder re-
lativamente às capacidades de todos os colaboradores, sendo sinais de
carisma a manifestação de uma atitude de optimismo em face da possi-
bilidade de os esforços do grupo poderem, no final, equivaler à realiza-
ção dos objectivos traçados. Finalmente, o responsável também deve ser
capaz de formular motivos para a execução das tarefas. Neste caso, po-
dem ser apontadas como estratégias essenciais a estimulação do orgu-
lho de pertença ao grupo, o aumento da confiança na possibilidade de
PSICOL. USP, São Paulo, jul./set. 2007, 18(3), 143-161
148
se ultrapassarem as dificuldades colocadas por outros concorrentes ou
rivais da mesma área de actividade e a promoção de uma atitude de de-
safio no sentido de os outros acreditarem que são capazes de atingir
padrões de excelência no trabalho.
No que respeita aos factores contextuais, o autor avançou um pres-
suposto central que veio a ser utilizado por outros modelos formulados
posteriormente, defendendo a maior facilidade dos líderes carismáticos
em emergir em momentos de crise e de maior pressão exercida sobre as
organizações. Nessas situações, as características de personalidade e os
comportamentos do responsável parecem ajustar-se mais eficazmente,
aumentando a probabilidade de serem percepcionados como carismáticos.
Mais recentemente, durante a década de 1990, o modelo acabou
por sofrer algumas alterações, denotando-se uma preocupação eviden-
te em enfatizar os aspectos organizacionais e grupais, bem como em atri-
buir uma maior importância aos indicadores de eficácia baseados na
performance final atingida (ver Shamir, House, & Arthur, 1993).
Os autores passaram a assumir que, para compreendermos melhor
os resultados produzidos pelo líder carismático, deveríamos analisar as
transformações introduzidas no nível do auto-conceito dos membros do
grupo. Assim, aquilo que tipifica melhor as suas acções é a capacidade
para estabelecer uma relação entre a identidade dos colaboradores (auto-
conceito) e os objectivos estabelecidos, ao ponto de a missão que o gru-
po se propõe alcançar se tornar um aspecto valorizado ao nível do auto-
conceito de todos os envolvidos.
As estratégias utilizadas pelo líder para obter essa transformação
podem ser de quatro tipos. Assim, ele deve começar por alterar a forma
como o trabalho é encarado, tornando-o o mais significativo e importan-
te possível. Neste caso, não se preconiza a utilização da motivação
extrínseca como método de promoção do interesse pelo trabalho, de-
fendendo-se antes a motivação intrínseca, encorajando-se os elementos
do grupo a desenvolverem as suas potencialidades, procurando-se as-
sim aumentar os sentimentos de realização profissional. A segunda es-
tratégia aponta a necessidade de existir uma visão do trabalho apelativa
e estimulante, baseada na convicção de um futuro melhor para todos,
em que as pessoas se sintam bem nas funções que exercem. A terceira
área de acção remete para a promoção dos sentimentos de identidade
colectiva, devendo-se realçar as particularidades existentes nos objectivos
partilhados pela equipa de trabalho que são distintos dos valores e prá-
ticas que caracterizam outros grupos. A última opção implica o reforço
dos sentimentos de auto-eficácia individuais e colectivos, através da de-
finição de planos de trabalho que sejam exequíveis e realistas, bem como
demonstrando uma atitude de optimismo em face da possibilidade de
as capacidades dos indivíduos e do grupo resultarem no alcance das
metas estabelecidas.
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149
Os efeitos dessas acções fazem-se obviamente sentir no grau de
envolvimento dos sujeitos relativamente à visão do líder, passando a es-
tar mais disponíveis para fazerem sacrifícios pessoais em nome de um
ideal colectivo e evidenciando uma maior auto-estima e bem-estar de-
correntes das realizações colectivas. Se o processo se desenvolver desse
modo, então percebemos de que forma as estratégias utilizadas pode-
rão acabar por ter um efeito mais global no grupo, aproximando as aspi-
rações individuais de uma identidade colectiva partilhada no seio das
equipas de trabalho e na própria organização.
No entanto, e apesar de as reformulações do modelo serem relati-
vamente recentes, a verdade é que a inclusão da dimensão do auto-con-
ceito não tem, para já, dado grandes indicações acerca da sua validade
enquanto factor explicativo do surgimento e eficácia dos líderes
carismáticos (ver Shamir, Zakay, Breinin, & Popper, 1998).
O modelo comportamental e atribucional da liderança carismática
Conger e Kanungo desenvolveram esse modelo em 1987,
efectuando uma revisão de alguns dos pressupostos em 1998. Um dos
primeiros aspectos essenciais para compreendermos essa proposta é o
facto de os autores conceberem o carisma como uma dimensão perfei-
tamente observável, tal como eram as vertentes mais tradicionais do es-
tudo da liderança (ex: consideração individual, valorização da tarefa, com-
portamentos autocráticos e democráticos). Em termos práticos, aquilo
que se pretendeu evitar foi a identificação do conceito como um traço
de personalidade, o que limitaria, em muito, a futura formação de profis-
sionais nessa área. Uma segunda premissa básica prende-se com a afir-
mação de que o carisma existe a partir das atribuições efectuadas por
aqueles que se relacionam, directa ou indirectamente, com o líder. É nes-
te sentido que os processos de influência se tornam vitais para poder-
mos identificar indivíduos carismáticos, pois essa característica deve ser
concebida como o reconhecimento efectuado pelos elementos que fa-
zem parte do grupo/organização, podendo ser estudada como qualquer
outra dimensão da liderança. Deste modo, Conger e Kanungo (1988, 1998)
entendem a liderança como um processo que envolve a mudança dos
membros da organização de um determinado estado para um outro ní-
vel de desenvolvimento que é consonante com uma .visão. assumida
pelo responsável. Já o conceito de .visão. deve ser definido como uma
.imagem mental. reproduzida pelo líder para evocar uma dada constru-
ção sobre o futuro do grupo ou da organização (Conger, 1989).
O processo através do qual se dá a implementação dessa ideia pode
ser repartido em três fases distintas, que englobam um conjunto de com-
portamentos do responsável relativamente aos colaboradores.
PSICOL. USP, São Paulo, jul./set. 2007, 18(3), 143-161
150
A primeira etapa é caracterizada pela avaliação do contexto exter-
no e das características dos colaboradores. Assim, o líder deve começar
por observar a situação onde se vai integrar, pois a existência de oportu-
nidades por explorar ou níveis de rendimento abaixo do desejável po-
dem, obviamente, constituir domínios de intervenção e de formulação
de uma nova .visão. do trabalho. A partir do momento em que existe um
conhecimento adequado das contingências a enfrentar, deve procurar
aferir os recursos disponíveis para lidar com os constrangimentos colo-
cados à implementação da estratégia preconizada. De seguida, é impor-
tante analisar as expectativas, capacidades, necessidades e níveis de sa-
tisfação existentes no grupo de trabalho. Nessa fase, aquilo que constitui
a diferença fundamental entre indivíduos carismáticos e não carismáticos
reside no facto de os primeiros demonstrarem melhores competências
no nível da sensibilidade e acuidade na avaliação das dificuldades exis-
tentes, na observação dos recursos e problemas a resolver e na compre-
ensão mais completa das aspirações dos membros do grupo. Essa maior
capacidade de análise tem ainda a vantagem adicional de possibilitar o
reajustamento das estratégias em fases de maior tranquilidade no traba-
lho, podendo-se, se for caso disto, criar novos desafios ou exagerar as li-
mitações existentes, de forma a obter-se uma maior motivação e apoio
às ideias e objectivos a alcançar.
Os resultados das informações recolhidas constituem elementos im-
portantes para a segunda fase, onde são formulados e articulados os
objectivos pelos elementos do grupo. A visão estratégica das metas a
atingir representa o ponto fulcral, observando-se a discrepância entre
responsáveis carismáticos e não carismáticos pelo tipo de metas que tra-
çam e pela forma como se propõem a atingi-las. Assim, quanto mais ide-
alista e divergente for a proposta apresentada, mais se notará o carisma
e, neste sentido, maior será a probabilidade de se desencadear mudança,
tanto no estado actual da situação como nos níveis de empenhamento
dos outros. Essa ideia acerca da acção do líder levou Conger e Kanungo
(1988) a caracterizá-lo como um .construtor de significados., pois a forma
como apresenta os novos desafios acaba por condicionar decisivamente
o tipo de avaliação obtida pelos outros. Em termos práticos, nessa segun-
da etapa, as competências mais relevantes relacionam-se com a capaci-
dade de comunicação e de transmissão de uma imagem pessoal de
credibilidade e confiança.
Finalmente, na terceira e última fase, o líder centra a sua atenção
na exemplificação da forma como pode ser concretizada a .missão. pro-
posta. A sua preocupação deve ser no sentido de desenvolver um sen-
timento de optimismo quanto à possibilidade de os objectivos serem
alcançados e, simultaneamente, conseguir explicar quais as tarefas e
acções a assumir por cada um, de forma a evitar-se a descoordenação
de esforços. Assim, quem chefia pode optar por recorrer ao seu próprio
ABORDAGEM CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL António Rui Gomese e José Cruz 
151
exemplo pessoal e à vontade em assumir riscos como meios para pro-
mover a união em torno da sua .visão., tornando-se, uma vez mais, decisi-
va a sua competência de persuasão e de influência junto do grupo.
Ao encararem-se os comportamentos do líder carismático como
passíveis de produzir efeitos, tanto nas organizações como nos indivídu-
os que delas fazem parte, assume-se que os indicadores da eficácia de-
vem ser encontrados nesses dois domínios. Conger e Kanungo (1998)
introduziram como sinais de eficácia no nível organizacional o retorno
do investimento efectuado desde que o responsável assumiu funções e
o nível de produção atingido. Em termos mais individuais, são apontadas
as mudanças nos valores, atitudes e comportamentos dos funcionários.
Aquilo que é proposto pelos autores é que os índices de avaliação indivi-
duais poderão representar uma fonte mais fidedigna de aferição dos re-
sultados do líder (uma vez que dependem mais da sua acção directa) do
que a produtividade final, pois esta estará mais sujeita à performance de
outros sectores da organização ou mesmo das próprias oscilações do
mercado (nem sempre passíveis de previsão e resolução). Numa tentati-
va de concretizar fontes de eficácia mais controláveis, os autores propõem
no nível do grupo e da organização o aumento dos sentimentos de coe-
são entre os colaboradores e, inversamente, a diminuição da
conflitualidade, devido ao facto de passar a existir uma maior partilha de
valores e de objectivos. No que concerne ao domínio individual, podem-
se constatar alterações positivas em duas áreas: i) uma maior aceitação
de quem toma decisões, existindo maior respeito, confiança e satisfação
relativamente à forma como é exercido o poder e ii) um forte compro-
metimento com os objectivos definidos, de que são exemplos o
envolvimento na execução das tarefas, os bons índices de rendimento e
os sentimentos de desenvolvimento pessoal derivados do facto de esta-
rem a dar o seu melhor e pertencerem àquele grupo e organização.
A partir da formulação do modelo, Conger e Kanungo (1998) enun-
ciaram um conjunto de questões que deveriam ser objecto de melhoria
e atenção por parte da investigação futura, nomeadamente, i) o esclare-
cimento sobre os processos cognitivos subjacentes ao desenvolvimento
das representações mentais que os líderes constroem acerca do que deve
ser mudado e daquilo que é possível atingir, tratando-se de saber qual a
estrutura e o conteúdo da .visão. defendida (deve ser concebida como
um conjunto de valores? Ou dirá respeito à definição de uma .missão.?
Ou será .simplesmente. o estabelecimento de um conjunto de objectivos
desafiantes?); ii) quais os processos implicados na forma como são
implementadas as estratégias de intervenção e concretizados os ideais
propostos?; iii) qual o papel das situações de crise? . neste nível, é fulcral
clarificar se os líderes carismáticos que emergem em momentos de crise
apresentarão diferenças significativas para com os seus pares a quem é
atribuída a mesma característica em contextos mais estáveis; iv) identifi-
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car quais os factores que contribuem para a atribuição de carisma, tra-
tando-se de saber que tipo de indivíduos têm maior tendência a assina-
lar esse atributo aos responsáveis e, por último, v) identificar quais os efei-
tos de quem chefia, não só sobre as organizações onde se encontram,
mas também relativamente aos indivíduos com quem contactam
directamente, analisando-se as mudanças ocorridas nas atitudes e valo-
res devido à introdução de uma nova visão (ver Gardner, 1999).
Apesar de existirem várias questões em aberto sobre essa aborda-
gem da liderança, sendo certo que algumas delas podem condicionar a
aceitação dos pressupostos avançados, a convicção de Conger (1989) é
que poucos líderes poderão ser tão fascinantes e produtivos como os
carismáticos, pois aquilo que melhor os caracteriza é o facto de serem
.mestres em liderar..
O modelo transformacional e transaccional de liderança
Esse modelo foi construído a partir dos trabalhos realizados por Bass
(1985), propondo-se uma versão inicial que dividia a liderança
transformacional da transaccional, para depois se avançar com algumas
alterações em publicações posteriores, sugerindo-se uma discriminação
mais detalhada das várias dimensões da liderança, desde a transformacional
até à .laissez-faire. (ver Bass, 1998; Bass & Avoio, 1993). Assim, o líder
transaccional baseia a sua acção na legitimidade e autoridade que lhe
são reconhecidas em termos formais para exercer o poder, representan-
do práticas comuns a enfatização das regras e das normas estabelecidas
superiormente e a chamada de atenção para o cumprimento das tarefas
previamente definidas. Paralelamente, valoriza-se a obtenção dos
objectivos estabelecidos e a criação de um ambiente de concordância e
apoio às ideias propostas, podendo ser apontada a utilização dos refor-
ços e punições como .arma. fundamental para a promoção do empe-
nho dos colaboradores e para o controle dos comportamentos indese-
jáveis. Já no que se refere aos transformacionais, os processos de moti-
vação são fundamentados num apelo a valores morais e ideais superio-
res que vão além dos interesses de cada um. Assim sendo, atribui-se ao
líder uma capacidade para formular e articular uma determinada .vi-
são. para a organização que é reconhecida por todos como merecedo-
ra de confiança e apoio.
A partir dessa dupla formulação, o modelo veio então a sofrer uma
maior complexificação, distribuindo-se por três áreas, juntando-se um
novo domínio caracterizado pela ausência e/ou evitamento da liderança.
Na área transformacional, foram propostas quatro dimensões: i) influên-
cia nos ideais (.carisma.): significa o nível mais elevado da liderança
transformacional, sendo o responsável percepcionado pelos outros como
ABORDAGEM CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL António Rui Gomese e José Cruz 
153
um modelo a seguir, existindo uma grande admiração, respeito e confi-
ança relativamente à sua figura. Assim, é possível observar uma grande
identificação entre os membros do grupo e o líder, sendo este descrito
como uma pessoa com capacidades extraordinárias, bastante persisten-
te e determinado no seu trabalho; ii) motivação inspiradora: representa
a capacidade do líder para fornecer um significado e desafio às tarefas a
efectuar, de modo a motivar e inspirar os elementos do grupo. As ques-
tões relacionadas com o espírito de equipa, bem como o entusiasmo e o
optimismo nas capacidades de todos para se ultrapassarem as dificulda-
des, são aspectos caracterizadores dessa faceta. Neste caso, quem chefia
tende a ser descrito como uma pessoa obstinada, com imensa energia e
capacidade de iniciativa, evidenciando uma grande confiança quanto à
possibilidade de o grupo ter um futuro melhor; iii) estimulação intelec-
tual: identifica os comportamentos do responsável no sentido de incen-
tivar os outros a serem inovadores e criativos no trabalho, questionando
os princípios adoptados, reformulando os problemas existentes e dando
novas sugestões sobre a realização das tarefas. Por isso, não existe um
ambiente de crítica e de pouca abertura às novas ideias, pois a originali-
dade é um valor importante promovido pelo líder, que reage com natu-
ralidade ao surgimento de propostas distintas das suas e iv) considera-
ção individual: remete para os relacionamentos individuais dentro do
grupo, verificando-se uma preocupação de quem chefia com as necessi-
dades de realização, pessoal e profissional, dos colaboradores.
No nível transaccional, foram avançadas duas áreas distintas. A pri-
meira diz respeito ao reforço contingente, significando a utilização de
consequências positivas por parte do líder em face dos bons desempe-
nhos dos membros do grupo. Apesar de essa dimensão poder constituir-
se como uma área de acção eficaz, ela não é entendida como passível de
gerar os mesmos efeitos das quatro áreas anteriores. Tal facto fica a de-
ver-se ao entendimento dessa acção de liderança como sendo baseada
numa troca entre algo que o líder pode oferecer perante um determina-
do comportamento assumido pelos outros, não implicando qualquer
transformação de ideais ou de valores. O segundo factor remete para a
.intervenção em crise. (proposta de tradução a partir do original
.management-by-exception.). Essa dimensão significa que o líder só actua
quando as coisas correm mal ou se distanciam do esperado. As acções
de correcção ocorrem através de uma atitude de procura e antecipação
dos desvios, enganos ou erros dos subordinados na execução das tare-
fas (intervenção em crise . activa) ou então podem dizer respeito a uma
postura mais reservada do responsável, que só toma medidas de resolu-
ção dos problemas quando estes efectivamente ocorrem (intervenção
em crise . passiva). Os efeitos dessas duas práticas fazem-se sentir na
baixa vontade em assumir riscos e inovar por parte dos funcionários,
pois eles receiam as reacções negativas de quem chefia. Em termos de
PSICOL. USP, São Paulo, jul./set. 2007, 18(3), 143-161
154
eficácia, esse factor tende a apresentar piores resultados do que o refor-
ço contingente e, claro, do que todas as dimensões da liderança
transformacional.
Por último, a ausência e evitamento do exercício da liderança é re-
presentada pela dimensão .laissez-faire., traduzindo-se normalmente por
uma ineficácia nos resultados obtidos. Isto significa que, ao contrário da
liderança transformacional e transaccional, aqui não é possível encon-
trar um ambiente de trabalho com objectivos definidos, pois o respon-
sável não assume qualquer plano de acção e adia tomar decisões impor-
tantes, ignorando as suas responsabilidades e autoridade. Como refe-
rem Bass e Avolio (1999) o estilo .laissez-faire. é simplesmente a negação
da liderança.
A partir da formulação dessas dimensões, Avolio e Bass (1988) suge-
riram uma combinação das várias facetas da liderança ao longo de dois
eixos. Um deles dá-nos indicações acerca dos níveis de eficácia de cada
factor, defendendo-se que, à medida que o líder aumenta os seus compor-
tamentos, desde a intervenção em crise (activa) passando pelo reforço
contingente até às quatro áreas da liderança transformacional, vão me-
lhorando progressivamente os resultados obtidos pelos colaboradores e
a performance final. O segundo eixo refere-se ao envolvimento do líder
na execução das tarefas e na procura de realização dos objectivos traça-
dos, constituindo o reforço contingente o .ponto de corte. que discrimina
decisores mais passivos (que são fundamentalmente caracterizados pela
intervenção em crise e .laissez-faire.) e decisores mais activos, que apre-
sentam um aumento progressivo dos restantes comportamentos.
Assim, o perfil de liderança .óptimo. é aquele que é caracterizado
por baixas frequências de .laissez-faire., seguindo-se uma maior utiliza-
ção dos estilos transaccionais (aumentando da intervenção em crise para
o reforço contingente) e, finalmente, a demonstração das áreas
transformacionais, que constituem o grosso das acções. Já o perfil .defi-
citário. (.suboptimal profile.) é marcado por uma atitude no sentido in-
verso, ou seja, o supervisor é alguém que praticamente não assume as
suas responsabilidades e não parece ter qualquer estratégia definida,
evidenciando poucos ou nenhuns comportamentos nas dimensões
transformacionais (Avolio, 1999). O líder mais eficaz é aquele em que pre-
domina a liderança transformacional, seguido dos comportamentos de
reforço contingente, da intervenção em crise (activa e depois a passiva)
e, em último lugar, o .laissez-faire. (Avolio & Bass, 1988).
Relacionado com esse conceito de eficácia encontra-se o .efeito
do aumento. dos resultados alcançados, sendo defendido que através
da avaliação da liderança transformacional é possível conseguir uma pre-
dição de outras varáveis como, por exemplo, os níveis de esforço, a
performance e a satisfação dos colaboradores. A antecipação mais exacta
daquilo que pode ocorrer nessas áreas é, para Bass (1985), uma progres-
ABORDAGEM CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL António Rui Gomese e José Cruz 
155
são relativamente àquilo que se conseguia obter através da análise da
liderança transaccional. Dito por outras palavras, o autor defende que o
.efeito do aumento. dos resultados tende a ocorrer na medida em que os
que ocupam posições de poder assumam uma dimensão transformacional
no seu relacionamento com os outros, conseguindo que estes obtenham
performances acima das suas expectativas iniciais.
Devido aos efeitos positivos produzidos nas capacidades e
potencialidades dos colaboradores, existe ainda a possibilidade de o lí-
der ajudar a promover as competências de liderança, dando-se assim o
.efeito em cascata. desde os níveis mais elevados de poder até aos res-
ponsáveis dos níveis médios e inferiores da hierarquia (Bass, 1985).
Uma última premissa fundamental associada ao modelo refere que,
independentemente do contexto cultural ou do país onde as pessoas se
encontram, quando lhes pedimos para descreverem os indivíduos que
mais as marcaram, observa-se a tendência para emitirem atributos da
liderança transformacional e carismática (ver Avolio & Bass, 1995; Bass &
Avolio, 1989; Offerman, Kenney, & Wirtz, 1994).
Em síntese, aquilo que distingue os líderes transformacionais é uma
capacidade para demonstrarem comportamentos que levam a mudan-
ças positivas em quatro áreas distintas: i) estimulação no sentido de as
pessoas adoptarem novas perspectivas acerca do trabalho, valorizando
ideais e valores que são comuns a todos; ii) envolvimento de todos na
missão e .visão. que o grupo ou a organização pretende concretizar; iii)
sentimentos de maior competência e eficácia no trabalho e iv) maior dis-
ponibilidade para fazerem sacrifícios e abdicarem de interesses pessoais
quando tal se revela necessário (Bass & Avolio, 1994; Conger, 1999).
As semelhanças e diferenças entre os modelos
Apesar de esses modelos terem em comum uma nova abordagem
no estudo da liderança, centrada nas características e acções de líderes
que conseguem mudanças .extraordinárias. nos grupos e pessoas com
quem trabalham, existem algumas semelhanças e diferenças que mere-
cem ser realçadas.
Numa reflexão sobre esses aspectos, Conger (1999) refere nove as-
pectos que, de algum modo, são comuns às acções dos líderes, quer se-
jam transformacionais ou carismáticos: i) a aceitação da importância da
.visão. enquanto fonte de significação e direcção fornecida aos colabo-
radores; ii) a capacidade de inspirar os outros relativamente à possibili-
dade de poderem ultrapassar os limites e alcançarem novos objectivos;
iii) o facto de o líder representar um modelo a seguir, tanto nos compor-
tamentos que assume como na disponibilidade que demonstra para fa-
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156
zer sacrifícios pessoais em nome dos ideais estabelecidos; iv) a constan-
te estimulação intelectual no sentido de os membros do grupo questi-
onarem o que está definido e procurarem novas fórmulas de execução
das tarefas; v) a capacidade para atribuir uma significação às situações
que as tornam algo de comum a todos os envolvidos na situação; vi) o
apelo às necessidades e interesses superiores que são benéficos para
os participantes no grupo e/ou organização; vii) a utilização de estraté-
gias de fortalecimento das competências e potencialidades dos cola-
boradores (.empowerment.); viii) a formulação de expectativas eleva-
das para todos os elementos envolvidos nas tarefas e ix) o desenvolvi-
mento de uma identidade colectiva em que todos os indivíduos se re-
vêem e se sentem envolvidos.
No que concerne às diferenças, Conger (1999) e Conger e Kanungo
(1998) assinalam cinco aspectos fundamentais.
Em primeiro lugar, existem divergências entre os autores acerca dos
processos subjacentes à identificação dos colaboradores relativamente
à figura do líder. Assim, Conger e Kanungo (1998) demonstram uma mai-
or aproximação à formulação original de Weber (1947), pelo facto de se
admitir que a influência sentida pelos indivíduos resulta das qualidades
extraordinárias do responsável (que constitui assim a principal fonte de
identificação); já para Bass e Avolio (1993), deve-se dar uma maior ênfase
às capacidades de quem chefia para tornar as tarefas e a própria .visão.
como algo de apelativo a todos os participantes num dado grupo ou or-
ganização, sendo a sua eficácia traduzida pelo tipo de envolvimento e
aceitação que consegue obter dos outros. Esta última perspectiva tam-
bém é mais próxima do modelo de Shamir, House e Arthur (1993), que
salientam a importância da acção de quem lidera no sentido de promo-
ver uma identidade e valores colectivos no auto-conceito dos colabora-
dores.
Uma segunda diferença entre os três modelos prende-se com o fac-
to de Conger e Kanungo formularem o modelo por etapas, defendendo
que na fase inicial o líder deve analisar as condições ambientais (avaliação
do .status quo.), decorrendo daqui o tipo de .visão. formulada e a articula-
ção que faz das actividades a realizar. Já para as outras duas propostas, não
há uma convicção de que esse momento represente um papel tão crucial
na identificação dos liderados com as ideias e projectos do responsável.
O terceiro aspecto diferenciador reside na importância que tanto a
formulação inicial de House (1977) como a de Conger e Kanungo (1998)
atribuem aos processos de gestão da imagem do líder no sentido de trans-
mitir uma ideia positiva sobre as suas capacidades, enquanto que no
modelo de Bass e na formulação posterior de Shamir, House e Arthur não
se parece privilegiar esse tipo de processos, que são vistos como mais
uma estratégia que pode ser utilizada para fomentar a confiança dos
membros do grupo acerca das convicções de quem exerce o poder.
ABORDAGEM CARISMÁTICA E TRANSFORMACIONAL António Rui Gomese e José Cruz 
157
A quarta área diferenciadora reside no facto de Bass descrever mais
pormenorizadamente os efeitos produzidos pelo líder, dando relevância
não só aos seus comportamentos, mas também à influência exercida nos
outros, enquanto que, por exemplo, no modelo de Conger e Kanungo
interessa mais a percepção dos subordinados, que, por si só, pode repre-
sentar uma medida importante do carisma que é atribuído a quem ocu-
pa posições de decisão.
O quinto, e último, ponto relaciona-se com os esforços que Conger
e Kanungo têm vindo a demonstrar na compreensão dos aspectos es-
tratégicos da liderança, nomeadamente os processos utilizados pelos
responsáveis para avaliar as oportunidades e os constrangimentos exis-
tentes no mercado mais vasto em que se insere a organização, repre-
sentando um interesse ainda pouco presente noutros modelos.
Em síntese, Conger (1999) considera que a evolução dos três mo-
delos permite afirmar que têm vindo a ficar cada vez mais sofisticados,
com uma maior sensibilidade para os aspectos contextuais, alargando-
se assim os níveis de análise da liderança dentro das organizações. Por
outro lado, essa evolução tem sido no sentido de os aproximar e não de
os distanciar, existindo uma maior influência entre as diferentes ideias
defendidas pelos vários autores, dando assim origem a um paradigma
.estável. no domínio da liderança.
Finalmente, deve ser salientado o facto de as investigações levadas
a cabo nessa .nova. abordagem demonstrarem que esses líderes alcan-
çam maiores níveis de eficácia pessoal e rendimento nas equipas de tra-
balho, bem como promoverem experiências mais positivas de satisfação,
comprometimento e coesão por parte dos membros do grupo/organi-
zação (ver Avolio & Bass, 1988; Bass, 1990; Bass & Avolio, 1997; Brown &
Dodd, 1999; Doherty, 1997; Gomes, 2005; Podsakoff, MacKenzie, Moorman,
& Fetter, 1990; Rowold, 2007; Yusof, 1998; Zacharatos, Barling, & Kelloway,
2000). São esses resultados que encorajam a necessidade de incorporar
os pressupostos da liderança carismática e transformacional no estudo
daqueles que exercem o poder nos mais variados contextos sociais e
económicos.
Charismatic and transformational approach: Conceptual
models and contributions to the understanding of
leadership.
Abstract: This paper presents a review of the literature written
about the charismatic and transformational leadership approaches, stressing the main
concepts and conceptual models. We also observe the possibility of applying these
contributions in order to understand leadership actions and the relationship between
leaders and group members. Lastly, we describe some results obtained until now
about the efficacy of charismatic and transformational leaders.
Keywords: Leadership. Social skills. Collective Behavior.
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158
Une approche charismatique et transformationnel: les
modèles conceptuelles et ses contributions à l´exercice du
leadership
Résumé: Cet article présente une révision de la littérature
spécialisée en analysant les concepts et les modèles les plus représentatifs. Ensuite,
on examine quelques possibilités d´application de ces contributions théoriques dans
l´exercice du leadership, envisageant une compréhension plus fine des processus
constitutifs de la relation du leader avec les membres du groupe. En conclusion, on
décrit certains résultats obtenus jusqu´à présent concernant les études sur les
lidérances caractérisées par le charisme et les approches transformationnelles.
Mots-clés: Leadership, Charisme, Transformationnel.
Enfoque carismático y transformacional: modelos concep-
tuales y contribuciones para el ejercicio del liderazgo
Resumen: En este artículo se presenta una revisión de la lite-
ratura acerca del enfoque carismático y transformacional del estudio del liderazgo,
buscándose analizar sus conceptos principales y los modelos conceptuales más re-
presentativos. De igual modo, se analizan las posibilidades de aplicación de dichas
contribuciones al ejercicio del liderazgo, ayudando en la comprensión de los procesos
inherentes a la relación entre el líder y los miembros del grupo. Por último, se
describen algunos resultados que se obtuvieron hasta ahora en el estudio de líderes
con características carismáticas y transformacionales.
Palabras-clave: Liderazgo, Carisma, Transformacional.
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Recebido em: 24/10/2006
Aceito em: 07/05/2007

AULA 02


47
COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Eunice Maria Nascimento
Kassem Mohamed El Sayed
Administração de Conflitos
4
Introdução
Osconflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo
de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o
crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.
É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem
com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e
transformadosnumelemento auxiliar na evolução deumasociedadeouorganização.
Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos
era encarada como expressão de bom ambiente, boas relações e, no caso das
organizações, como sinal de competência.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante
da ação e do comportamento de pessoas indesejáveis, associado à
agressividade, ao confronto físico e verbal e a sentimentos negativos, os
quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas
e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das organizações.
1 Visão positiva do conflito
O conflito é fonte de idéias novas, podendo levar a discussões abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão
e exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.
48
CAPITAL
HUMANO
Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser
considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação.
Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo
de situação.
Para entender um pouco mais a visão positiva de conflito iremos
conceituá-lo aqui como um processo onde uma das partes envolvidas percebe
que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto quer dizer
que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as
pessoas não atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o
atingimento de nossos objetivos? Assim, o conflito não deve ser visto apenas
como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas como um
processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de uma
ação adequada e positiva.
2 Possíveis causas do conflito
Para a correta administração do conflito é importante que sejam
conhecidas as possíveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas,
é possível citar:
. Experiência de frustração deumaouambasas partes: incapacidade
de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus
desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica
ou comportamental;
. Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para
as desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de
trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de algumas
características indesejáveis na outra parte envolvida;
. Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos
de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos leva à
geração de tensões em busca de seu alcance;
A administração de conflitos consiste exatamente
na escolha e implementação das estratégias mais
adequadas para se lidar com cada tipo de situação
49
COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
. Diferençasemtermosdeinformaçõesepercepções: costumeiramente
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos
conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto ocorre
tambémcomo outro ladocomquemtemos de conversar e/ou apresentar
nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de
ver as coisas.
3 Níveis de conflito
Umconflito, como já se viu, freqüentemente pode surgir de uma pequena
diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade
que chamamos de conflito destrutivo.
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas
características:
. Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se
normalmente por ser racional, aberta e objetiva;
. Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e
buscam demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de
objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
. Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a
mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa
escolhidos pela outra parte envolvida;
. Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas
com relação à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de
preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posições fixas e rígidas;
. Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da
postura de .continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até
o fim., o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes
envolvidas se retire;
. Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as
punições ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma
das peças fundamentais para a solução de conflitos, fica cada vez
mais restrito;
. Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as
ameaças e punições. Neste, aparecem com muita freqüência os
50
CAPITAL
HUMANO
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
. Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se
autopreservar e se proteger passa a ser a única preocupação. A
principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
. Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de
fato e não há outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois
lados envolvidos ou a derrota de um deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito.
Dependendo da importância que se dá ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-
o - ele tende a crescer e a se agravar. Porém, quando é reconhecido e as ações
corretivas são aplicadas imediatamente, poderá ser resolvido e transformar-se
numa força positiva, capaz de mudar hábitos e nos estimular a buscar resultados
mais positivos.
4 Tipos de conflito
O conflito é um elemento importante. Seja na dinâmica pessoal ou
organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços
no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Observam-se, hoje, inúmeros
profissionais disseminando fórmulas e estratégias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecê-los, saber qual é sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a
detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:
. Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência.
Eventualmente não precisam ser trabalhados;
Para lidar com conflitos, é
importante conhecê-los, saber
qual é sua amplitude e como
estamos preparados para
trabalhar com eles
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COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem,
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda
manifestações abertas do mesmo;
. Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que
há emoção e forma consciente;
. Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as
partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da
organização.
5 Áreas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes áreas:
. Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e
implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa
sociedade altamente evoluída do ponto de vista social e tecnológico,
mas bastante precária em termos de habilidade para negociações.
Além disso a violência tem sido, no decorrer da história, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez
a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idéia adversa à
sua, em vez de ter que questionar sua própria posição;
. Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua
solidariedade. Os conflitos aparecem por três razões principais: pela
competição entre as pessoas, por recursos disponíveis mas escassos;
pela divergência de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.
Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos
ou não conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões,
ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de êxito
econômico; exploração de terceiros (manipulação); necessidades individuais
não atendidas; expectativas não atendidas; carências de informação, tempo
e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e
individuais; divergência de metas; tentativa de autonomia; emoções não
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente
adverso e preconceitos.
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CAPITAL
HUMANO
6 Conflitos interpessoais nas organizações
Tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por
vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos
materiais, financeiros, por diferenças de papéis, podendo ser divididos em
dois tipos:
. Hierárquicos: colocamemjogo as relaçõescoma autoridade existente.
Ocorre quando a pessoa é responsável por algum grupo, não
encontrando apoio junto ao seus subordinados e vice-versa. Neste
caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte
das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
. Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir,
falar e tomar decisões. As .rixas pessoais. fazem com que as
pessoas não se entendam e, portanto, não se falem. Em geral esses
conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações nunca
abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito
que reduz em muito a eficiência das relações.
7 Conseqüências do conflito
Entre os vários aspectos do conflito, alguns podem ser considerados
como negativos e aparecem com freqüência dentro das organizações. Os mais
visíveis podem ser identificados nas seguintes situações:
. quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e
mobilizando os recursos e os esforços para a sua solução;
. quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de
.perdedores habituais., interferindo na sua percepção e na
socialização daqueles que entram na organização;
. quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos
envolvidos, como ocorre freqüentemente em organizações. Se por
um lado existem os estereótipos genéricos referentes às categorias
profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos,
tipos ideais, começam a surgir seus .perdedores., .ganhadores.,
.culpados. e .inimigos..
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COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizações e são
considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos
confessáveis). No entanto, existem potenciais efeitos benéficos dos conflitos,
a saber:
. são bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensação de envolvimento com
alguma causa;
. ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização,
pois em qualquer episódio de conflito pode haver diferentes
ganhadores (independentemente das percepções anteriores);
. propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num
conflito específico mas também de garantir mais poder.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados
úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado
.comportamento político na organização., também inevitável, tem uma forte
vinculação com o conflito pois sua relação é direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento político. Assim, quando há dúvidas sobre a
sobrevivência da organização, sobre sua resposta às necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessórios, mais voltada para a formação de
alianças e para negociações será a atuação de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns
dos estereótipos vigentes na organização, sabendo que essas mesmas
estratégias deverão ser repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes é
uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela
potencialização do trabalho dos grupos. Quaisquer estratégias de confronto
podem ser utilizadas caso o conflito já seja franco, desde que exista entre as
partes alguém que desempenhe um papel moderador.
Lidar com o conflito implica trabalhar
com grupos e tentar romper alguns dos
estereótipos vigentes na organização
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CAPITAL
HUMANO
8 Como administrar os conflitos
Para uma eficaz resolução dos conflitos é preciso compatibilizar alguns
passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns .saberes. e, também,
definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos são considerados de suma importância:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepções;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opções de ganhos mútuos;
g) desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefícios mútuos.
Para que a negociação possa ocorrer, é necessário que ambas as partes
tenham as seguintes capacidades:
Saber comunicar
. sem diálogo não há comunicação nem solução possível para os
problemas;
. a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é
causada por uma comunicação inadequada.
Saber ouvir
. ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam
sempre a uma resolução sem sucesso;
. demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo assunto;
. evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
. adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar
Saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem
pergunta conduz a conversa.
Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um estilo que
leve à solução do conflito da forma mais pacífica possível. O que vai definir
seu atual estilo de administrar conflitos está diretamente ligado a duas
importantes características de comportamento: assertividade e cooperação.
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COLEÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Aseguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas características:
Competição
. busca satisfação dos interesses, independentemente do impacto
que isto possa causar na outra parte envolvida;
. tenta convencer a outra parte de que sua conclusão está correta e
a dela está equivocada;
. leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaboração
. contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
. busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas.
Evitação
. trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo;
. evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar
sua existência e o contato com as pessoas que podem causá-lo.
Acomodação
. trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo;
. a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situação, chegando a
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso
Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação,
em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou
itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.
Considerações finais
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as
organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas,
dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades
de crescimento mútuo.
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CAPITAL
HUMANO
Inúmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, não ficando
restrito às questões relacionadas ao trabalho ou à estrutura organizacional. Os
mais comuns são as diferenças individuais, os diversos níveis de competência
interpessoal, as diferentes visões de mundo, entre outros.
Não devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade
para ouvir e entender melhor nossos semelhantes.Comesta postura, silenciamos
nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara
dentro de nós. O desejo mais profundo do coração humano é o de ser
compreendido, e perceber isto é possibilitarumprocesso eficaz de comunicação.
Bibliografia recomendada
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver pequenos conflitos
no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989.
DIMITRIUS, Jô-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e
prever o comportamento humano. São Paulo: Alegro, 2000.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de
conflitos. São Paulo: Atlas, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:
Saraiva, 2001.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional:
criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.
Resumo
Para um entendimento mais preciso sobre a dinâmica dos conflitos, devemos
ter uma visão mais abrangente de suas inúmeras possibilidades, pois, para
algumas pessoas o termo conflito pode ocasionar um medo intenso, no entanto,
se faz necessário reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo
construtivo de proceder. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal
do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma
ação mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial,
devendo ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa é trabalhá-lo,
procurando os benefícios que as diferenças de opiniões e os posicionamentos
contrários podem gerar a nível de aprendizagem pessoal e profissional.

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APRESENTAÇÃO
Com que freqüência negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que
costumam responder raramente ou nunca, a resposta correta é sempre. Todos
somos negociadores, desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a
comunicação verbal e não-verbal para reivindicarmos os recursos e ações das
pessoas próximas que possam satisfazer nossas necessidades imediatas e
carências. Desde a infância, passando pela adolescência e até a idade adulta,
canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que muda é a
forma como manifestamos nossas reivindicações.
“Sempre que as pessoas trocam idéias com a intenção de alterar
relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, estão negociando”, de
acordo com Gerard I. Nierenberg, autor de The Art of Negotiating.
A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta técnicas que
poderão ajudar o leitor a identificar as situações de conflito, a conhecer as bases
do poder e a encaminhar negociações visando a obtenção de melhores soluções
para a organização, suas parcerias e alianças. Também são tratadas questões
como os fatores condicionantes de uma negociação, a ética, as qualidades e
características do negociador, os aspectos estruturais da negociação e os passos
aplicados no processo.
Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Técnicas de
Negociação, integrante do curso de graduação em Gestão de Comércio Exterior
da Escola Superior Cândido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e
livros constantes da bibliografia referenciada aos alunos.
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ÍNDICE
APRESENTAÇÃO
Parte I – Em torno da mesa
1. O ambiente.................................................................................................... 4
2. Histórico........................................................................................................ 5
3. Fatores condicionantes................................................................................. 6
4. Conceito de negociação................................................................................ 7
5. Ética em negociação..................................................................................... 8
6. Aprendendo a negociar................................................................................. 9
Parte II – Qualidades e características do negociador
1. Habilidades de questionamento...................................................................13
2. Capacidade de saber ouvir..........................................................................16
3. Comportamento não-verbal.........................................................................20
4. Teste: Você é bom negociador?................................................................. 24
Parte III – O processo de negociação
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder.................................... 26
2. Planejamento, execução e controle............................................................ 30
Parte IV –Os passos da Negociação
1. Abordagem.................................................................................................. 32
2. Argumentação............................................................................................. 36
3. Superação de objeções.............................................................................. 38
4. Acordo......................................................................................................... 40
5. Reforço........................................................................................................ 42
6. Reabordagem............................................................................................. 47
CONCLUSÃO.........................................................................................................49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................50
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Parte I – EM TORNO DA MESA
1. O ambiente
O ingresso no século XXI apresentou-nos um ambiente de mudanças e
turbulência, em que a incerteza é presença constante para todas as organizações
em seus processos de tomada de decisão, gerando uma interdependência jamais
vista entre as áreas e as pessoas que nelas atuam. Essa interdependência
objetiva favorecer a interação entre organizações, indivíduos e grupos, em um
contexto cada vez mais diversificado de relações de trabalho.
Espera-se do executivo que deverá conduzir as organizações do futuro, as
seguintes qualidades:
a) ter uma visão estratégica;
b) preocupar-se com a administração dos Recursos Humanos;
c) ser um permanente Negociador na resolução de conflitos.
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of
Business e Korn/Ferry International)
Nesses ambientes de elevada interdependência, a colaboração e a
construção de processos participativos são características básicas necessárias à
execução de tarefas e obtenção de resultados, uma vez que é grande a
possibilidade de ocorrerem conflitos.
Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das
organizações e nas relações com os agentes do ambiente externo. Abordagens
inadequadas no trato desses conflitos podem agravá-los, da mesma forma que
podem se tornar fatores de inovação e criatividade se adequadamente tratados.
Perceber os sintomas nas situações de conflito, conhecer as bases do poder
existente e encaminhar negociações são habilidades necessárias aos profissionais
que querem se harmonizar com esses tempos de incerteza e descontinuidade.
Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por força de
divergências naturais entre as pessoas, a negociação resulta de uma ação
deliberada, em que se busca uma posição de equilíbrio. O grande desafio é
conviver construtivamente com as energias das partes envolvidas e buscar
encontrar acordos.
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2. Histórico
Sete marcos históricos podem ser considerados como fundamentais para o
desenvolvimento de novos ciclos relacionados à forma de se negociar:
•pré-história
•antigüidade oriental
•antigüidade ocidental
•idade média
•revolução industrial
•mundo polarizado
•interdependência global
O período da pré-história se localiza no tempo entre o aparecimento do
homem e o surgimento da escrita. Naquela época o homem aprendeu a usar o
fogo, a domesticar os animais e a produzir seus próprios alimentos. Aprendeu a
utilizar a linguagem como meio de comunicação, a manifestar seus sentimentos e
emoções através da pintura e da cerâmica e a organizar-se em grupos.
Transformações geológicas e climáticas levaram os rios a transbordar e
fertilizando suas margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem
realizava uma das mais importantes revoluções: a revolução agrícola. Através da
agricultura e da criação de gado, o homem tornou-se sedentário, fixando-se em
um território. Gerou excedentes alimentares que precisavam ser armazenados.
Surgiram os clãs – grupos de famílias de mesma descendência. Os grupos
organizaram-se em aldeias, através de alianças, em um sistema comunitário
primitivo. O poder individual, a princípio, e o poder grupal, posteriormente, eram
fontes de manutenção da sobrevivência.
Devido ao crescimento populacional e meios de produção insuficientes para
sustentar o surto demográfico, assim como a limitação de territórios férteis,
alteraram-se as relações sociais. Surge a escassez como um fator de
desintegração e uma das causas básicas de competição e de ocorrência de
conflitos.
A divisão de terras trouxe a propriedade privada, território conquistado na
maioria das vezes pelo uso da força, cujo controle assegurava aos seus
detentores o poder. Para mantê-lo, os indivíduos faziam uso de diversos tipos de
dissuasão. Por meio do poder, os mais fortes ficavam com as melhores partes da
terra. Surgem as disparidades sociais, e os clãs, unidos por necessidades
compartilhadas de sobrevivência, faziam alianças, com o objetivo tanto de
preservar os territórios ameaçados quanto de empreender novas conquistas. As
alianças mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se “cidades” e,
finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potências.
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Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu
poder pessoal surge a autoridade para estabelecer suas próprias regras. Foram
concedidos diferentes tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obterse
o consentimento da outra parte, sendo os mais freqüentes, o uso de ameaças,
sanções, retaliação e destruição.
Ao final do período Neolítico, entre os anos 5.000 e 4.000 a.C., o homem
começou a fundir metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra.
Com a invenção da escrita iniciou-se o período da história chamada Idade Antiga
ou Período das Civilizações: as antigas civilizações orientais e ocidentais, que
formaram a base do pensamento e da cultura dos países da atualidade,
influenciando a forma como hoje, povos, raças e também organizações e
indivíduos diferentes negociam.
3. Fatores condicionantes
Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econômicos,
ideológicos, lingüísticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos
indivíduos. Estes fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como
os povos de cada cultura:
•abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais
raciocinam – alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente;
•a forma como percebem os fatos – alguns com uma ótica mais material e
utilitarista, outros mais espiritual e humanista;
•a forma como utilizam o tempo – alguns mais impulsivos, outros mais
reflexivos e ponderados;
•a forma como manifestam suas posições – alguns mais radicais e
polarizadores, outros conciliadores, transigentes e pragmáticos; alguns
objetivos e diretos, outros evasivos ou dispersivos;
•a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo –
alguns de forma mais ritualística e estruturada, outros de forma mais
informal e até aleatória.
É preciso aprender a perceber, sempre. Diferenças de percepção
estão entre as causas primárias de conflitos. As percepções são
sempre objeto de negociação.
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4. Conceito de negociação
A palavra NEGOCIAÇÃO, que siginifica a ação de realizar negócios, vem
do latim negotio, a negação do ócio. Significa uma atividade deliberadamente
produtiva, é o ócio fecundo, e que deve produzir, além de bons resultados,
também satisfação.
Como conceito de negociação, e segundo David Berlew1, adotamos que:
“Negociação é um PROCESSO em que duas ou mais PARTES,
com INTERESSES comuns e antagônicos, se reúnem para
CONFRONTAR E DISCUTIR propostas explícitas com o
objetivo de alcançarem um ACORDO.”
Negociação é um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao
passado (planejamento), presente (execução) e futuro (controle); é um processo
que se origina de uma situação anterior de divergência e espera posicionar-se no
futuro em uma situação de convergência, representando, portanto, movimento. O
processo de negociação começa com o reconhecimento das partes, de uma
situação futura da qual elas poderão se beneficiar se chegarem a um acordo
(tendo ganhos e evitando/minimizando perdas).
A palavra partes relaciona-se a indivíduos ou grupos com suficiente
autonomia e delegação para fazer concessões, mover-se em suas posições, para
fazer e implementar acordos.
Com interesses comuns e antagônicos significa que as partes estão em
antagonismo por terem interesses divergentes em seus objetivos e suas
prioridades, e que por isso, são levadas a adotar movimentos de afastamento ou a
exercer pressão. Da mesma forma, também significa que, por terem identidade de
interesses em comum, serão mobilizadas a motivadas por seus pontos comuns a
adotar movimentos de aproximação, tentando chagar a um acordo.
A frase se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas,
caracteriza a negociação como um processo de comunicação, onde as partes
estarão interligadas face a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que
através desse processo estarão fazendo e recebendo propostas que serão
discutidas.
Por fim, a palavra acordo implica fazer concessões e sugere a idéia de
movimento das partes em direção a um ponto diferente das posições originais.
1 BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation, Management
Systems
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5. Ética em negociação
O que é honesto e justo nas negociações é influenciado pelos hábitos
culturais e está subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos
ocorre. Existem, entretanto, padrões de comportamento de negociação que
permitem aos negociadores utilizarem-se de estratégias e práticas que em outros
contextos sociais, outras culturas, seriam consideradas fraude. Em tais casos, as
partes não estão enganando a outra, cada qual reconhece que a outra está
desempenhando uma função.
Em um contexto de negociação não é requerido, por exemplo, que as
partes façam uma revelação prematura do que estão dispostas a ceder.
Entretanto, as pesquisas sobre comportamentos éticos em negociação afirmam
que um negociador não tem o direito de mentir sobre um fato objetivo, de acordo
com a maioria dos padrões culturais.
Alguns negociadores têm a fama de não serem confiáveis, de serem
ardilosos e manipuladores, o que destrói sua eficácia. Por outro lado, existem
negociadores que conduzem com sucesso suas negociações durante anos e
consolidam uma reputação de honestidade e coerência. O aspecto fundamental é
saber perceber as fronteiras entre o que é eticamente aceitável em negociação e
o que não é admissível.
Nas relações individuais, entre grupos e entre empresas, em que as
atitudes são pautadas pela busca da eficácia e coerência, o que se procura são
relações de longo prazo. E nas relações de longo prazo a credibilidade é o que
conta. Aos negociadores, cabe avaliar os riscos de seu comportamento no que diz
respeito aos impactos que poderão ter suas atitudes sobre o seu maior patrimônio:
a credibilidade. Quanto mais estáveis as redes e conexões das quais o indivíduo
toma parte, maiores serão os cuidados para a construção de relações positivas,
comportamentos que deverão reforçar os valores éticos absolutos e universais.
A ética em negociações é caracterizada pelo conjunto de
valores construtivos que levam o negociador a se comportar
de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua
credibilidade.
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6. Aprendendo a negociar
Todas as situações existenciais importam negociação, pois envolvem
relacionamento humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o
processo de conversação. Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e
conquistar a cooperação são condições para a convivência e a efetiva vida social.
Embora a negociação seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores,
princípios e crenças dos negociadores, compreeende uma tecnologia específica,
envolve estratégias e táticas que dão expressão a esses valores e crenças.
Assim, temos como pressupostos básicos de uma negociação:
O acordo surge pela via do conflito.
Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o
torna potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos é
saber administrar tensões.
O bom acordo é aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.
Quando uma das partes já chega com um “pacote”, isto é, com a “sua
verdade”, quando caracteriza-se pela intransigência e disposição de não ceder
nada e quando não se dispõe a dispensar o acidental em favor do essencial, há
incitamento ao conflito. Espírito de tolerância e saber renunciar significam
reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de que todos são diferentes, assim
como diferentes são as experiências de vida e as situações e, como tal, diferentes
as motivações e interesses.
Cenários para negociação
A eficácia do processo de negociação pede que se considere alguns
aspectos conforme os cenários apresentados a seguir:
Primeiro cenário:
•Clima social para a negociação
- espírito aberto, receptivo e integrador;
- a negociação como atitude permanente; uma postura
essencialmente proativa (e não a atitude habitualmente reativa,
motivadora de tensão e conflito).
•Cultura das organizações
- definição clara da filosofia empresarial;
- explicitação das politicas que conduzam à democracia no trabalho.
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•Qualidade de vida nas organizações
- qualidade do trabalho;
- valorização humana do trabalhador;
- estabelecimento de políticas sociais e de práticas de conversação e
convivência no trabalho.
•Relação de poder
- gerência participativa;
- descentralização e delegação de autoridade.
Segundo cenário:
•Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador
- o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como função
educativa de qualquer gerente;
- a alta gerência: o sistema de liderança integrada nas organizações;
- o gerente de relações humanas: é, por função específica, um
negociador;
- o mediador: alguém com habilidade política e senso educativo,
atuando como facilitador do processo;
- o árbitro: função de magistrado, amenizando situações agudas e
prevenindo agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que
extrapolem a crise imediata em favor de um bom relacionamento
permanente.
•Considerar como pré-requisitos
- lealdade (boa-fé);
- integridade (autenticidade);
- tolerância (espírito conciliador);
- renúncia (disposição para perder alguma coisa);
- disponibilidade para o diálogo (conversar até a exaustão).
Terceiro cenário:
•Observar a dinâmica da organização
- seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura
de negociação permanente;
- evitar o casuísmo imediatista e improvisações que gerem a
cronificação das situações de conflito;
- abordar o conflito sob três vertentes: comportamental (atitudes e
comportamentos), técnico (o conhecimento especializado e a
tecnologia de comunicação) e organizacional (visão global e
sistêmica da organização)
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Resultados possíveis para uma negociação
Uma negociação termina com um destes cinco resultados possíveis:
perde/perde, perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (não há
conseqüências positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar
para alcançar um resultado ganha/ganha.
Perde/perde
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou
desejos e, então, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.
Perde/ganha e ganha/perde
Estes são o segundo e o terceiro resultados possíveis em uma negociação.
A diferença entre os dois é o lado em que você está. O principal problema no caso
de ocorrência desses resultados é que uma parte sai da negociação sem que
suas necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante é que
o perdedor se recusará a negociar novamente com o vencedor.
Ganha/ganha
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes são atendidas. Os
dois lados sairão da negociação com um sentimento positivo e desejarão negociar
novamente entre si.
Pontos-chave para alcançar um resultado ganha/ganha
1. Não restrinja sua negociação a um único ponto - se focalizar somente um
assunto, você automaticamente criará uma situação com um ganhador e
um perdedor;
2. conscientize-se de que sua contraparte não tem as mesmas necessidades
e desejos que você – se não levar este fator em consideração, você
negociará tendo a impressão de que sua perda é o ganho de sua
contraparte. E com esta atitude, é virtualmente impossível alcançar um
resultado ganha/ganha;
3. não pressuponha que você conhece as necessidades da contraparte – é
comum que os negociadores demonstrem saber exatamente o que a
contraparte deseja. Com isso, deixam de procurar saber outras
necessidades que podem influenciar a decisão da contraparte;
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4. você precisa realmente acreditar no segundo ponto – é comum
negociadores inexperientes esquecerem este ponto quando entram em
uma negociação.
Nenhum resultado
O quinto resultado possível é nenhum resultado: nenhuma das partes
ganha ou perde.
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Parte II – QUALIDADES E CARACTERÍSTICAS DO NEGOCIADOR
1. Habilidade de questionamento
Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, é preciso conhecer as
necessidades de sua contraparte, seus desejos e objetivos. É necessário buscar
toda e qualquer informação que possa ajudar a entender melhor as motivações e
as verdadeiras intenções de seu adversário. Durante a fase de questionamento,
deve-se prestar muita atenção aos atos e palavras da contraparte, suas reações e
linguagem corporal, porque elas oferecem “dicas” acerca do que a contraparte
realmente pensa. O lado que tem a maior quantidade de informações é o que
geralmente ganha na negociação.
Fazer perguntas corretas em negociação envolve três decisões: que
perguntas fazer, que palavras usar e quando fazer as perguntas.
As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais:
1. Obter informação.
2. Confirmar o entendimento e o nível de interesse.
3. Determinar o estilo comportamental da contraparte.
4. Aumentar a participação da contraparte.
5. Fornecer informação.
6. Levar alguém a refletir.
7. Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
8. Buscar pontos de acordo.
9. Reduzir a tensão.
10. Proporcionar estímulos positivos.
Obter informação
Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando não se tem todas as
respostas – ou quando não se tem certeza de que as respostas que temos são as
certas – deve-se perguntar. Não se deve pressupor nada quando se está
negociando.
Confirmar o entendimento e o nível de interesse
Qual é o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da
negociação? Ela está realmente comprometida? Você pode soltar um “balão de
ensaio”, perguntando se, por exemplo, sua contraparte aceitaria um preço menor
do que o inicialmente proposto. Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que
base técnica a contraparte possui quanto ao ponto que está sendo negociado.
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Determinar o estilo comportamental da contraparte
Que tipo de pessoa é sua contraparte? De onde vem? Tem experiência em
negociação? É uma pessoa honesta? É uma pessoa de decisão? As respostas a
essas perguntas irão determinar o modo como você vai negociar. Pessoas
diferentes requerem estratégias diferentes.
Aumentar a participação da contraparte.
Sempre que faz uma pergunta à sua contraparte e a deixa falar, você é
duplamente beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficará gostando mais de você.
Segundo, você ficará sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de você.
Outro aspecto importante neste ponto é que, assim, você encoraja a contraparte a
falar sempre que você diz algo que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte
falar tem um efeito tranqüilizante. E, também, você conseguirá mais informações
que permitirão a você ajudar a fazer com que a contraparte atinja seus objetivos e
supra suas necessidades.
Fornecer informação.
Às vezes, é necessário fornecer informações para a contraparte a fim de que ela
consiga entender melhor as suas necessidades e objetivos.
Levar alguém a refletir.
Pedir a opinião de alguém é uma grande fonte de informações e também dá a
entender, à contraparte, que você está interessado nela e naquilo que ela tem a
dizer. Novamente, quanto mais você faz a pessoa falar, mais informações você
consegue para montar sua estratégia.
Trazer novamente o assunto para o centro da atenção.
Algumas pessoas têm o hábito de falar fazendo rodeios. Talvez a intenção delas
seja evitar pontos sensíveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a
conversa fluente e dirigida para o seu objetivo.
Buscar pontos de acordo.
Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um “balão de
ensaio”. Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte está de acordo,
permitindo-lhe avaliar a distância entre seus objetivos e os objetivos da
contraparte.
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Reduzir a tensão.
Às vezes a negociação pode tornar-se tensa. Quando as coisas dão errado, é
bom fazer perguntas que possam fornecer mais informações sobre o ponto de
vista da contraparte. Com essas informações adicionais, você poderá reestruturar
sua negociação.
Proporcionar estímulos positivos
Perguntas que proporcionam estímulos positivos querem dizer que você considera
a sua contraparte importante. Algumas vezes você sabe a resposta mas, mesmo
assim, faz a pergunta. A manifestação de que você se importa com a contraparte
é o que é relevante.
Perguntas fechadas e restritivas
Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqüentemente um mero
sim ou não, e é útil para direcionar a conversa para uma área que se deseja e
assim, obter o compromisso de uma posição definida. Serve, também, para
quebrar o gelo, se você perceber que a contraparte não se sente à vontade
negociando com você.
O objetivo deste tipo de questionamento não é tanto obter informações mas, sim,
iniciar a conversa ou criar uma atmosfera propícia a um acordo.
Perguntas abertas e expansivas
Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque não levam a contraparte a
qualquer direção específica. São também mais eficientes para descobrir os
objetivos, necessidades e situação atual da contraparte. São, ainda, mais eficazes
para revelar o estilo comportamental da contraparte.
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2. Capacidade de saber ouvir
Muitos problemas de comunicação em negociação são atribuídos a poucas
habilidades dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte é
necessário esforçar-se para ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenções
que estão por trás dos atos de comunicação da contraparte – e não somente
aquilo que se quer entender. Assim, deve-se perguntar, por exemplo: Por que ele
me disse isso? Qual a reação que ele esperava de mim? Ele estava sendo
honesto?
Bons negociadores são sempre bons ouvintes. Isto porque observam
constantemente as técnicas de comunicação, verbal ou não verbal, utilizadas por
sua contraparte. Eles ouvem e observam como outros negociadores escolhem as
palavras e estruturam as frases de maneira eficaz. Eles também sabem ouvir
segundo os diferentes aspectos de dicção, tais como o ritmo da fala e a entonação
da voz.
Armadilhas para a arte de ouvir
1o.– Muitos negociadores pensam que negociar é, principalmente, um trabalho de
persuasão, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala é um
processo ativo e ouvir, um processo passivo. Esquecem que é difícil persuadir
outra pessoa quando não se sabe o que pode motivá-la.
2o – As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relação àquilo que
vão dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparação para sua
próxima fala. Ao se preocuparem em excesso com sua próxima oportunidade de
falar, podem ter perdido uma informação vital, que poderia ser usada mais adiante
na negociação.
3o - Todos nós temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que não
queremos ouvir.
Técnicas para ouvir com atenção
1. Esteja motivado para ouvir - você sabe que quanto mais informações tiver
melhor resultado obterá para a negociação, mesmo que se trate de ouvir
alguém de quem não gosta.
2. Se for para falar, faça perguntas – o objetivo é obter informações mais
específicas e aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais
amplo para o mais específico, quando terá a informação necessária para a
melhor decisão. Fazer perguntas também o ajudará a descobrir as
necessidades e desejos da sua contraparte.
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3. Esteja alerta para pistas não-verbais – um bom negociador além de ouvir o
que está sendo dito, também observa a linguagem não verbal de seu
interlocutor. Enquanto em suas palavras a contraparte afirma convicção e
honestidade, seus gestos, tom de voz e expressão facial podem não
confirmar isso.
4. Deixe a contraparte contar sua história primeiro – de forma que você
poderá moldar a sua apresentação de forma a satisfazer as necessidades e
desejos dela.
5. Não interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando – além de não
ser educado, você poderá interromper a comunicação de uma informação
valiosa, que poderá ser útil na negociação.
6. Evite distrações – procure criar situações em que não haja interrupções
durante a negociação, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a
concentração.
7. Não confie na sua memória – anote tudo que for dito em uma negociação,
pois poderá ser útil em situações futuras.
8. Ouça tendo um objetivo em mente – tendo um objetivo ao ouvir, você pode
procurar palavras e pistas não-verbais que adicionem informações àquelas
que já tem.
9. Não divida a atenção dada à contraparte – olhe sua contraparte nos olhos
quando ela estiver falando, pois isto o ajudará a descobrir o que ela está
realmente pensando ou sentindo.
10. Reaja à mensagem e não à pessoa – deve-se tentar entender porque a
contraparte está falando isto ou aquilo.
11. Não fique zangado – porque quando isto acontece sua contraparte ganha o
controle da situação. Emoções de qualquer natureza podem prejudicar sua
atenção e levar a contraparte a se “fechar”.
12. Lembre-se de que é impossível falar e prestar atenção ao mesmo tempo –
se você está falando está desperdiçando oportunidades e não está obtendo
informações necessárias de sua contraparte. Com mais informações você
estará no controle da negociação e estará, portanto, agindo, enquanto a
contraparte, reagindo.
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Técnicas da escuta interativa
São utilizadas para promover a interação com o interlocutor e garantir que
você entenda o que a pessoa que está falando quer comunicar, da mesma forma
que permitem que você compreenda os sentimentos dessa pessoa. São elas: o
esclarecimento, a verificação e a reflexão.
Esclarecimento
Esclarecer é usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as
informações, explorando todos os aspectos de um determinado assunto.
Verificação
Verificar é parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a
compreensão e confirmar o significado exato do que ele diz.
Reflexão
Refletir é fazer observações que geram empatia, ao se reconhecerem os
sentimentos do interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar
empatia pode afetar de forma significativa os propósitos e comportamentos da
contraparte.
Na audição reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o conteúdo
emocional da pessoa que está falando. Exemplos:
Pessoa que fala: “Como você espera que eu termine o projeto até a próxima
semana?”
Resposta reflexiva: “Parece que você está preocupado com o aumento da sua
carga de trabalho.”
ou
Pessoa que fala: “Como você não aprovou minha requisição para um arquivo
novo?”
Resposta reflexiva: “Parece que você está realmente chateado porque sua
requisição não foi aprovada.”
Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reação natural da
contraparte será a de oferecer maiores informações. Pontos que podem ajudá-lo a
ser empático:
1. Reconheça e identifique emoções – inicialmente aprenda a reconhecer
suas próprias emoções, pois isto o ajudará a identificar mais facilmente as
emoções dos outros. Você está estressado, bravo, feliz, chateado,
nervoso?
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2. Reformule o conteúdo – repita o que a contraparte falou mas usando
palavras diferentes, para que a pessoa não sinta que está sendo imitada.
3. Dê respostas não comprometedoras – tipo “Parece que ...”, “Isto dá a
impressão de que...”, “Isto parece...”. Estas frases permitem que você não
assuma compromisso algum.
4. Faça suposições bem orientadas – de forma a levar a contraparte a
esclarecer seus sentimentos. A má orientação das suposições pode levar a
contraparte a se “fechar”.
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3. Comportamento não-verbal
Pesquisas revelam que:
- 90% da transmissão de significado entre duas pessoas em
comunicações face a face ocorre por meios não verbais;
- somente 10% da comunicação verbal é apreendido pelos
interlocutores;
- somente 7% dos sentimentos e dos propósitos das pessoas são
transmitidos através das palavras;
- 38% dos sentimentos são comunicados pelo tom de voz; e
- 55% dos sentimentos são comunicados através de comportamento
não-verbal!!!
Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicação que melhor
pode ser controlado, o verbal, é o que tem o menor impacto em uma negociação.
Assim, mesmo que nenhum dos participantes de uma negociação tenha
consciência ou algum conhecimento acerca de comportamento não-verbal, ainda
assim ambos estão-se comunicando em um nível subconsciente. À medida que o
negociador adquira experiência no reconhecimento de vários tipos de
comunicação não-verbal, três estágios distintos serão observados:
Estágio 1: Conhecimento da contraparte
Após algum treinamento inicial, será possível notar os sinais não-verbais da
contraparte: ela está falando com as pernas ou os braços cruzados? Ela está
olhando para você diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto
fala com você, ou quando faz alguma pergunta? Estes sinais vão permitir a você
sentir se a contraparte está sendo honesta, confiável, se está com raiva ou na
defensiva.
Estágio 2: Conhecimento de si próprio
Depois de se conscientizar de que sua contraparte está-lhe dizendo coisas
sem ter aberto a boca, você começa a se aperceber de que você também está-se
comunicando de forma não verbal.
Estágio 3: Gerenciamento de si e dos outros através da comunicação não-verbal
Quando você se conscientiza de que ambos os negociadores, você e sua
contraparte, se comunicam de forma não-verbal, você deve se utilizar desse
conhecimento para emitir a mensagem desejada, de forma intencional, para a
contraparte. Saber gerenciar comportamento não-verbal de ambos é fundamental
nesse tipo de comunicação. A linguagem do corpo reflete os sentimentos
verdadeiros das pessoas.
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Para estudar a contraparte e seus inúmeros gestos, pode-se dividir o corpo
em cinco categorias: a face e a cabeça, corpo, braços, mãos e pernas.
Face e cabeça
Alguns sinais para observar:
•contato visual direto - alguém que está tentando esconder alguma coisa ou
não estiver sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;
•olhar em outra direção – poderá indicar que a pessoa está entediada;
•olhar fixa e agudamente – poderá indicar raiva ou superioridade em relação
a você;
•girar ligeiramente a cabeça para um lado – poderá indicar que a pessoa
está avaliando o que você está dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo
melhor;
•inclinar ligeiramente a cabeça – alguém que não tenha certeza sobre o que
está sendo dito;
•oscilar a cabeça – alguém que esteja de acordo com o que você diz;
•bom - contato visual e sorriso – alguém que esteja sendo honesto e
confiável.
Corpo
Também tem papel importante na comunicação não-verbal. Se a
contraparte está inclinando-se para você, indica que você está fazendo
progressos positivos. Quanto mais ela gostar do que você está falando, mais perto
de você ela procurará posicionar-se. Em caso de discordância, ela tenderá a
afastar seu corpo de você. Caso a contraparte se mexa sem parar, movendo-se
de um lado para outro, poderá estar se sentindo insegura, nervosa ou em dúvida.
A fim de obter um resultado ganha/ganha, você deverá sempre posicionar o
seu corpo em direção à sua contraparte.
Braços
Quanto mais aberta a posição dos braços, mais receptiva a sua contraparte
estará no processo de negociação. Se os braços estiverem cruzados sobre o
peito, provavelmente ela não estará receptiva à sua comunicação.
Os braços são os melhores indicadores de mudanças no processo de
comunicação não-verbal. Quando a contraparte não recebe bem uma informação
que você dá, tende a retirar os braços da mesa e a cruzá-los sobre o peito. Nesse
caso, você deve esclarecer melhor o ponto que está sendo abordado.
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Mãos
Sinais com as mãos podem ser divididos em três categorias:
•mostrar as palmas das mãos – pode ser considerada uma mensagem
positiva, demonstra que a pessoa não está “armada” e não tem nada a
esconder;
•tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, braço ou na roupa) – indicam que
a contraparte está nervosa ou não tem confiança no que está dizendo;
•movimento involuntário – deve ser observado, porque dependendo da
forma como se dá o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade,
insegurança.
Pernas
O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as
pernas descruzadas, os pés no chão e o corpo ligeiramente inclinado em direção
à sua contraparte, pois estará enviando sinais de franqueza e positividade.
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Avaliando as emoções de sua contraparte
Domínio e poder Submissão e nervosismo
Pés na mesa
Olhar penetrante
Mãos atrás da cabeça ou pescoço
Mãos na cintura
Aperto de mãos com a palma para
baixo
Ficar de pé enquanto o outro está
sentado
Mãos juntas nas pontas dos dedos
Inquietação
Mínimo contato visual
Mãos no rosto, cabelos etc.
Pasta na frente do corpo
Aperto de mãos com a palma para
cima
Pigarrear
Desagrado, raiva e ceticismo
Pele avermelhada
Apontar o dedo
Olhar de lado
Estar carrancudo
Corpo virado
Pernas ou braços cruzados
Tédio e falta de interesse
Não manter contato visual
Brincar com objetos na mesa
Olhar distante
Bater os dedos na mesa
Pegar na roupa
Olhar no relógio, porta etc.
Incerteza e indecisão
Limpar os óculos
Olhar enigmático
Dedo na boca
Morder os lábios
Andar para frente e para trás
Balançar a cabeça
Suspeito e desonesto
Tocar no nariz enquanto fala
Cobrir a boca
Evitar contato visual
Pernas ou braços cruzados
Distanciar o corpo
Avaliação
Inclinar a cabeça
Manter contato visual
Alisar o queixo
Dedo indicador nos lábios
Mãos no peito
Confiança, cooperação e
honestidade
Deslizar o corpo para a frente
Braços e palma das mãos abertos
Bom contato visual
Pés firmes no chão
Pernas descruzadas
Movimentar-se de acordo como ritmo
da contraparte
Sorrir
Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43
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5. Teste: Você é um bom negociador?
Como qualquer habilidade gerencial, a negociação pode ser aprendida e
praticada. A seguir, apresentamos um questionário sobre as características
pessoais necessárias para ser um bom negociador. Este questionário irá ajudar
você a determinar seus pontos fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos
em que você precisa melhorar. Circule o número que melhor reflete você na
escala. Quanto maior for o número, mais a característica descreve você. Quando
terminar, some os números e coloque o total no espaço apropriado.
1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criação
de um resultado ganha/ganha.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Eu gosto de resolver problemas e alcançar soluções criativas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessárias para
obter informações pertinentes para tomar a melhor decisão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Eu não tomo as estratégias, táticas e comentários da minha
contraparte como uma afronta pessoal.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivações da
minha contraparte, de forma a poder ajudá-la a atingir seu objetivo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Eu sou capaz de pensar claramente sob pressão.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Eu tenho boa auto-estima e tendência a um alto nível de aspiração e
expectativa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Eu reconheço a força das estratégias e táticas e as uso
freqüentemente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessário.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Eu sou um bom ouvinte.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Resultado
Acima de 90: Você tem as características de um bom negociador. Você
reconhece o que a negociação requer, e está querendo dedicar-se a ela
adequadamente.
80-90: Você pode ser um bom negociador, mas há áreas em que precisa
melhorar.
70-79: Você tem um bom entendimento sobre negociação mas pode
melhorar em algumas áreas.
0-70: Responda às perguntas novamente. Você pode ter sido muito duro
consigo mesmo, ou pode ter identificado algumas áreas-chave em que precisa
concentrar-se, quando participar de uma negociação. Repita a avaliação.
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999)
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Parte III: O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
1. Elementos essenciais: tempo, informação e poder
Os três elementos mais importantes em uma negociação são:
- o tempo, período durante o qual o processo de negociação acontece;
- a informação, quanto mais informações dispuser o negociador, melhor; e
- o poder, que surge de diversas formas.
Tempo
É comum as pessoas pensarem que a negociação é um acontecimento que
tem definidos o seu início e o seu fim . Assim como a vida, a negociação é um
processo contínuo. O tempo é fator essencial nas negociações. O tempo e os
prazos podem favorecer a cada lado, dependendo das circunstâncias. Sugestões
para ajudar você a conduzir o tempo de forma favorável em uma negociação:
1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concessões e
decisões ocorrerão nos últimos 20% do tempo disponível. Assim, cabe a
você ter bom senso e esperar o momento certo para agir.
2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda esta idéia
à contraparte. Há ocasiões em que uma ou ambas as partes serão
beneficiadas, se as negociações forem concluídas rapidamente.
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou
simplesmente, eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, não entre
em pânico. Crie o seu prazo.
4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os prazos de
sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando chegar o momento
que você imagina ser o prazo final da sua contraparte, você verá o nível de
tensão dela aumentar – e ela começará a fazer concessões.
5. Lembre-se que, de maneira geral, você não alcançará o melhor resultado
rapidamente. Mesmo que haja exceções a essa regra, você provavelmente
se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvolver a negociação devagar e
com perseverança.
Informação
A negociação é um processo, e começa bem antes do encontro face a face.
Durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros
interesses, necessidades e motivações. Quanto mais cedo você começar, mais
fácil será obter informações. As pessoas estão mais dispostas a fornecer
informações antes de que qualquer encontro formal se inicie.
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Poder
O poder nas negociações é uma função das partes e do grau de
dependência entre elas. O poder é descrito como o potencial de influência que
uma parte pode ter sobre a outra. É um recurso utilizado para a obtenção dos
efeitos desejados.
Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociação:
1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hierárquica da
pessoa na organização.
2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder legítimo à
pessoa que as ocupa.
3. Conhecimento ou especialização. O poder é conferido de acordo com o
modo como a pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua
especialização.
4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em
negociações.
5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou
algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder.
6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte têm o poder de punir
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder.
8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais
permite ao negociador adaptar seu estilo à situação. Pode-se ter um único
estilo comportamental ou a combinação de vários deles:
a) analítico – orientado para o processo, metódico;
b) dirigido – orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no
resultado final;
c) protetor – orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
d) mistura dos três – adota-se um ou outro estilo dependendo da
situação.
9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mão dele.
10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande
poder a uma pessoa.
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Bases de poder
Poder coercitivo – É baseado no medo. É uma espécie de uso da força, com
exercício implícito ou explícito de sanções. Uma parte com alto poder coercitivo
tem capacidade de induzir a outra a consentir e conceder, pois o não
consentimento resultará em punições. O poder percebido de demitir, transferir,
rebaixar, congelar, em suma, de exercer sanções, pode ser uma forma importante
pela qual uma parte induzirá a outra a ceder ou consentir.
Poder de conexão – É baseado nas ligações que uma das partes tem com outras
pessoas ou grupos, que são importantes e influentes dentro e fora de uma
organização ou sistema. Uma parte com elevado poder ou conexão induz ao
consentimento da outra parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o
desfavor de uma conexão poderosa.
Poder de recompensa- É baseado na capacidade de uma das partes em prover
recompensas ou negá-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento irá
levá-la a ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoção
ou reconhecimento. Por outro lado, o não consentimento a levará a não ganhar
incentivos e até a receber recompensas negativas.
Poder de referência – É baseado nos traços pessoais de uma das partes. Um
indivíduo ou grupo com grande poder de referência é geralmente admirado e
apreciado pelos outros pela sua personalidade marcante. Essa admiração e
identificação pode influenciar a outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que
desperta admiração e obtém identificação) a influencie, obtendo concessões mais
facilmente.
Poder de informação – É baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de
informação que é percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informação ou querem
estar por dentro. Além disso, a parte que não tem a informação percebe que quem
detém esse poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatórios
ou dicas pertinentes quando necessário.
Poder de especialista – É baseado na posse, por uma das partes, de
especialização, habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado,
influencia a outra parte. Um indivíduo ou grupo com alto poder de especialista é
visto pelos outros como possuidor de especialização diferenciada. Esta percepção
dos outros os leva ao consentimento de forma mais flexível para com as
demandas ou solicitações, pois a parte com poder de especialista tem
competência e autoconfiança reconhecida e capaz de influenciar.
Poder legítimo – É baseado pela posição que um indivíduo, grupo ou organização
tem no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posição, mais
alto tende a ser o poder legítimo. Uma parte com alto poder legítimo pode induzir
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ao consentimento e influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira
tem o direito, em decorrência da posição que ocupa, de esperar que suas
demandas sejam atendidas. Quando há um engajamento natural e espontâneo do
seguidor, diz-se que o poder, além de legítimo, é também LEGITIMADO.
Regras relacionadas ao poder
1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes têm o poder da
decisão, momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da
negociação.
2. O poder pode ser real ou aparente. Às vezes, é importante que a
contraparte sinta que você tem poder, não importando se é real ou
aparente.
3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito.
4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o
lado menos comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte
está muito comprometida com o relacionamento e a outra não, a primeira
geralmente terá menos poder nessa relação.
5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem até que o teste
realmente. Há grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa.
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2. Planejamento, execução e controle
Negociação é um processo de buscar um acordo satisfatório para as
partes. Sendo um processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao
presente e ao futuro. Esses três momentos identificam as fases mais importantes
da negociação: planejamento, execução e controle.
O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do
cenário que irá encontrar. Contribui, também, para reduzir o grau de ansiedade e
insegurança gerados por situações novas e desconhecidas.
A execução, melhor percebida pela sua segmentação em estágios, permite
ao negociador canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada
momento, poupando desgastes desnecessários.
O controle, feito de forma sistemática, ajuda a construir os alicerces da
credibilidade através da implementação dos acordos, assim como, quando feito de
forma analítica, consolida o autodesenvolvimento permanente, através do
aprendizado obtido em cada negociação.
FASES E ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO
EXECUÇÃO PRELIMINAR
ABERTURA
EXPLORAÇÃO
ENCERRAMENTO
CONTROLE CONTROLE DAS CONDIÇÕES
AVALIAÇÃO
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Planejamento
Qualquer que seja o tipo de negociação, simples ou complexa, dedicar
algum tempo ao seu planejamento é importante. O planejamento e a preparação
asseguram uma melhor qualidade das negociações e, seguramente, aumentam a
probabilidade de acordo. Permitem vislumbrar possibilidades criativas de solução
de conflitos e, até mesmo identificar, através de avaliações prévias, que
antagonismos essenciais não existem.
O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais
importantes:
a) avaliação ambiental – coleta, tabulação, organização e comparação de
dados. Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas
interrelações, assim como os movimentos do mercado e/ou do território
onde a negociação se desenvolve;
b) avaliação quantitativa – compreende a interpretação dos números, a
transformação dos dados em informações; é a transformação de números
em argumentos;
c) avaliação qualitativa – etapa que marca o momento em que o negociador
faz suposições sobre o seu comportamento e o da outra parte, tentando
visualizar lances possíveis hipóteses de ação, utilização de moedas de
troca e argumentos;
d) planejamento tático – compreende os subsistemas da estratégia, sendo
interdependentes, e podendo ser utilizadas no momento mais apropriado,
de forma a viabilizar a estratégia adotada. Caracteriza-se por quatro
alternativas principais: não engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar;
e) simulação – compreende a simulação da negociação, com a colocação dos
argumentos e contra-argumentos possíveis de outra parte.
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Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAÇÃO
1. Abordagem
Refere-se à confrontação positiva que evita as costumeiras e desastrosas
situações eles e nós, típicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade
competitiva e predatória alimenta.
Em uma situação eles e nós são acentuadas as diferenças e divergências,
superioridades e sujeições, mitos e preconceitos, competição e deserção,
agressão e revanche, euforia e frustração. Esta posição consolida e agrava o
clima potencialmente conflitivo do relacionamento humano.
Duas atitudes de negociação se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar /
ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razão e deseja
ver o outro irremediavelmente derrotado.
A segunda, ganhar / ganhar, é a do equilíbrio e do bom senso, em que todos
cedem um pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse
caso, o conflito torna-se positivo ao ser bem administrado, dele resultando:
inovações, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional, expansão e
vitalidade auto-sustentadas. Cria-se o clima de estímulo à criatividade e à
produtividade.
Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorná-lo ou simplesmente ignorá-lo,
o que provoca relacionamentos tensos e difíceis dentro das organizações. A
causa principal do conflito é a frustração. Quando o indivíduo se vê bloqueado em
seus anseios, tende a responder agressivamente, ocorrendo a desmotivação,
ineficiência e apatia.
O conflito pode ocorrer como conseqüência de duas manifestações sociais que
podem ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoáveis: a discussão e
a competição. O conflito seria uma resposta automática a situações diferenciadas.
Seria um atrito natural, decorrente das interações entre os indivíduos e grupos, em
que aquelas duas manifestações sociais expressariam as forças intrínsecas ao
processo.
A busca da integração e da interação harmônica constitui, assim, o campo de
ação básica da gerência e a administração dos conflitos, a sua estratégia. A
liderança deve desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de
processos de negociação, em que a conversação é instrumento essencial.
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Processos de conversação e meios:
Confrontação
É a tentativa de revolver problemas por intermédio de uma abordagem frontal
entre as partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista,
eliminando-se os mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e
incompreensões em relação a atitudes e atritos circunstanciais.
Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontação
geralmente não resolve, podendo, até mesmo, agravar os desentendimentos.
Sem uma liderança, um agente facilitador, a confrontação envolve grande risco.
Protelação
É uma técnica utilizada nas ocasiões em que é inoportuno confrontar. Não está na
hora de enfrentar a situação; o melhor é contornar o problema, adiando sua
abordagem para ocasião estrategicamente mais conveniente.
Compromisso
É o método clássico de resolução que consiste no estabelecimento do acordo por
meio de terceiros, negociação através de elementos credenciados, representantes
de classe ou por meio do voto. A rigor não há vencedores nem vencidos, pois a
essência do compromisso inclui a renúncia, pelas partes, de um elemento de
valor.
Abrandamento
Consiste em dar ênfase aos interesses em comum procurando, desse modo,
minimizar as diferenças entre a partes conflitantes.
Mudanças comportamentais
Significa atuar não mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito,
procurando solucioná-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou
comportamento. Utilizam-se as técnicas da psicologia e da educação, que
induzem à conscientização e, com o tempo, à superação do conflito.
Mudanças organizacionais
Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanças
estruturais, utilizando-se as novas variáveis situacionais como estímulo para
reajustes e reformulações. Também são empregados recursos tais como
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substituição ou transferência de funcionários, criação de novos cargos, ampliação
dos níveis de participação, desenvolvimento de novas linhas de ação,
descentralização, delegação de autoridade, e a administração de projetos. O
excesso pode levar à desmotivação e revolta das partes envolvidas.
Peso da autoridade
É, em geral o recurso mais usado nas organizações, traduzindo-se na última
palavra decisória pela autoridade competente.
Preparando-se para os processos de conversação e negociação
O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta
percepção é condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenças e
princípios. Dessa forma, as respostas às situações estão contaminadas pelas
concepções que, muitas vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de
tabus e preconceitos. Se estes prevalecem, o diálogo é imperfeito e, mesmo,
contraproducente.
O preparo para a negociação implica uma revisão de valores, uma reflexão sobre
o mérito do processo que, para seu êxito, exige autenticidade.
Busca pelo acordo: tolerância x intransigência
A busca pelo acordo exige que as partes façam concessões, que estejam
dispostas a renunciar a um valor. Ninguém entra para perder, mas é preciso
admitir alguma perda como inerente ao processo de negociação.
Trabalhar as emoções: a cabeça apoiada no coração
Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas
levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados.
Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos
O desafio criativo que envolve idéias e emoções e motiva o senso de realização,
importa em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovação deve ser
estimulada como forma de atender às mudanças.
Duelo de palavras x idéias e valores
O debate deve ser em torno de idéias e não de palavras ou jogo de frases que
não levam a lugar nenhum. As divergências são, em geral, puramente semânticas.
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Agenda oculta
Procurar saber como as pessoas reagem às nossas idéias e palavras é
fundamental para o sucesso nas negociações. O mais importante não é o que
dizemos, mas como as pessoas recebem nossas manifestações. Todos nós
entramos em uma reunião com uma agenda oculta, que significa nossas crenças,
valores, opiniões, experiências, aos quais acrescentam-se, não raro, erros de
percepção e preconceitos.
Deve-se obter informações prévias de dados disponíveis sobre as partes
envolvidas na negociação, refletir sobre as próprias convicções e, ao iniciar o
processo, dar tempo para adaptações e reconhecimentos.
O todo e o detalhe – o significante e o insignificante
Outro dificultador nas reuniões de negociação é a discussão centrada em fatos
isolados, em casos particulares, acidentes e situações momentâneas, perdendose
a visão do conjunto. O debate deve se dar em torno de idéias e de perspectivas
globais.
Atitude de Rigidez
Excesso de rigidez, de racionalização, fecham a possibilidade de perceber a
realidade externa, tornando inviável a conversação. É preciso disposição para
abrir mão de convicções inabaláveis, ceder a argumentações e acreditar na
sinceridade de propósitos.
PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAÇÃO
Plano da reunião
Definir o conteúdo da negociação, adaptando ao tempo disponível para a
apresentação por parte dos membros da reunião.
Distribuição do tempo
Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponível.
Local, arrumação e material
O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condições de reserva e sem
influência de ruídos externos, com boa iluminação e ventilação. A disposição das
mesas deve oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se
as duas partes em negociação frente uma à outra, juntamente com suas equipes
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de apoio. Por fim, deve ser disponibilizado o material necessário ao registro das
informações, dados estatísticos, documentação e conclusões.
Serviço de secretaria
Deve-se manter um serviço de apoio, de forma a evitarem-se interrupções que
não sejam absolutamente necessárias. A mesa de negociação deve votar-se para
se tornar um ponto de conclusão, de encerramento de questões e, não de início
de processo.
2. Argumentação
Negociar é um processo de relacionamento humano, daí pressupor a existência
de quatro condições básicas:
Clima de abertura – visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver
problemas (estratégia de ação terapêutica).
Disposição para agir – pôr em execução as medidas negociadas.
Avaliação de resultados – verificar os erros e os acertos das providências
executadas, para aperfeiçoá-las.
Acerto de novas estratégias – ajustar a argumentação aos novos fatos e situações
(dinâmica situacional).
Comportamento do negociador
Estilo racional – centrado em idéias e fatos, vai direto ao objetivo.
Características: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos;
discute idéias e coloca fatos como elementos de convicção.
Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergências puramente
semânticas.
Tática: estar atento á fixação de pontos convergentes que dêem objetividade à
discussão e conduzam ao acordo.
Estilo sociável – centrado no esforço em equipe, busca o relacionamento afetivo.
Características: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente
laços afetivos, confraternizadores.
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Risco: a conversação pode ser desviada para assuntos aleatórios.
Tática: usar como estratagema, satisfazer às necessidades de socialização, mas
procurar retornar a uma proposição objetiva.
Estilo metódico – centrado no processo da discussão, orientado para os
aspectos culturais.
Características: está atento aos regulamentos, à legislação específica, aso
métodos de discussão, à tradição, aos usos e costumes. É pouco flexível às
mudanças.
Risco: a discussão pode desviar-se para a estrutura formal da comunicação e
para os aspectos legalistas da matéria negociada. É o comportamento do
tecnoburocrata.
Tática: reservar o tempo inicial para a discussão dos aspectos formais. A partir
daí, conduzir a reunião para a sua essência.
Estilo decidido - centrado na solução mais rápida possível, persegue resultados.
Características: não que perder tempo em detalhes e pequenas questões,
atacando os pontos sensíveis da questão.
Risco: omissão de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado
do problema, percepção truncada e conseqüente diagnóstico imperfeito.
Tática: no início da reunião, apresentação de um quadro diagnóstico confiável da
situação, com as várias alternativas solucionadoras.
Formas de condução da reunião
A forma como o líder ou coordenador do processo de negociação é essencial, pois
de seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, dependerá a motivação da
equipe para participar.
Autocrata
A direção autocrata é aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas
idéias aos demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal.
Condescendente
Adota a política de deixar tudo do jeito que está, para ver coo é que fica.
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Democrata
Exerce um domínio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as
partes a se integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado.
OBSERVAÇÕES PRÁTICAS PARA O ÊXITO NA NEGOCIAÇÃO
Fatos e emoções
Para discutir, julgar, concluir ou decidir é fundamental a informação – buscar
dados, testemunhos, documentação e fatos, evitando-se a subjetividade, as
hipóteses e os preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoções.
Valores, sentimentos e opiniões tendem a fluir de maneira mais espontânea em
decorrência da análise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos.
Estilos e comportamento
Na negociação é preciso considerar o pressuposto das diferenças individuais que
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas próprias necessidades,
motivações e interesses, expressos por meio de traços observáveis, que definem
o comportamento.
Empatia
Para obter melhores resultados, é importante que o negociador saiba se colocar
dentro da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua
realidade, suas carências e aspirações.
Confiança
O grau de confiabilidade entre as partes é fundamental para o entendimento; a
contrapartida, a desconfiança, é um foco permanente de conflito.
Saída honrosa
A conversação negativa gera becos sem saída. Fechar a questão, tudo ou nada e
ganhar ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociações
futuras. Devem-se abrir possibilidades ao reexame e à renegociação.
3. Superação de objeções
Ganhar x perder – é a situação típica da competição predatória, que tem como
motivação básica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderança desejável,
dado o espírito de competição, seja a que demonstre maior agressividade.
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Como superar objeções
O processo de negociação caracteriza-se por ser uma relação complexa em que
estão em jogo interesses próprios que configuram uma situação em tudo
semelhante à comercial: um quer vender (função influenciadora) para alguém que
deverá comprar (função reagente).
Para que haja uma perfeita integração de propósitos é necessária confiança
mútua, que irá se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As forças que
dificultam a conclusão do processo são chamadas de objeções e desafiam a
competência dos negociadores.
A atitude dos negociadores é essencial ao êxito. Para tal, conhecer as motivações
do opositor à proposição, diagnosticando a objeção concreta, é um esforço
necessário, cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentação
planejada para os negócios, em que possíveis objeções são levantadas e
estudadas. Há necessidade de pesquisas, análises, ações programadas, esforços
e orientações.
Análise situacional para prevenir objeções
O balanço situacional fixa-se em tríplice dimensão:
1. Determinação das áreas de perda
•Onde estamos falhando (eficiência/eficácia)?
•Que oportunidade estamos perdendo?
•Potencial de negócios não explorado?
•Recursos Humanos não desenvolvidos?
•Recursos tecnológicos não renovados?
•Aspectos organizacionais deficientes?
•Deficiências gerenciais?
•Falhas mercadológicas?
•Políticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas, pouco conhecidas?
2. Determinação das áreas de ganho
•Onde estamos obtendo sucesso?
•Quais os serviços (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser
promissores?
•Quais as políticas consideradas bem-sucedidas?
•Quais os recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais, de mercado)
considerados de influência positiva nos resultados?
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3. Determinação das linhas de ação
•Recomendações, face ao levantamento das áreas de perda e ganho.
A gênese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de
diagnóstico e de um pensamento diretor, de integração dos dirigentes na
organização. Não se fala uma linguagem comum, cada um pensando em direção
planos de saúde própria. Se, de repente, perguntam-se quais os objetivos e metas
da organização, as respostas são conflitantes.
4. O acordo
Motivar o ganhar/ganhar como situação desejável em que todos ganham algum
benefício no processo de negociação. Nesta posição predomina o sentimento de
ganho, e não, de perda. Esta situação exige o consenso no processo de
negociação.
No consenso são considerados os interesses de cada um, o que significa que,
para uma solução, embora se exijam concessões, estas são aceitas livremente, e
os interesses profundos são respeitados.
Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. É conseqüência da
discussão democrática, e não um instrumento de homogeneização totalitária.
Quando um grupo não consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma
saída razoável, que é chamada por Likert como consenso pragmático, ou seja,
obter consentimento em relação a um aspecto particular.
Para negociar com êxito é preciso uma estratégia, e esta pressupõe a existência
de premissas básicas, quais sejam:
Conversação prévia - Toda situação pouco conhecida gera resistência.
Recomenda-se: enfatizar a discussão e a reflexão em grupo.
Co-responsabilidade nas mudanças – A não valorização pessoal no processo
de mudança pela não-participação criativa gera resistência.
Recomenda-se: valorizar o esforço cooperativo na implementação das mudanças.
Preponderância do novo sobre o antigo – A ausência de argumentos sólidos de
convicção gera resistência.
Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangíveis como comprovação da
validade do proposto em relação à situação anterior.
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Planejamento participativo na aplicação – Quando tudo já está planejado para
a execução obediente, gera-se resistência.
Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele
resulte em compromisso comum, com todos sendo chamados à cooperação.
O acordo e a negociação como aprendizagem permanente
Administrar conflitos significa transformá-los em forças construtivas. Esta força
construtiva deriva da motivação e do clima existente nas organizações. O acordo
desejável resulta da persuasão, de um trabalho honesto, em que se explicitem as
vantagens, benefícios e contrapartidas, que podem configurar uma situação
saudável de troca.
O esforço da persuasão caracteriza uma situação de aprendizagem em que se
apresenta, em essência, a situação educador-educando, onde a motivação é
matéria básica de interesse, cabendo realçar os princípios que podem ser
aplicados à negociação :
•toda ação humana é dirigida por um motivo;
•todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o
participante aprende somente quando motivado.
O conceito de motivo está intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade
expressa um estado de carência que predispõe o indivíduo a agir em determinado
sentido, enquanto o motivo é o objetivo que satisfaz essa necessidade.
Em uma negociação devem ser considerados os motivos sociais, como:
Aceitação
•necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinência);
•sentir que há um clima de compreensão, ajuda e incentivo (integração).
Aprovação
•necessidade de afirmar-se, de obter a admiração de colegas e de superiores
(prestígio);
•sentir que está em desenvolvimento permanente (auto-realização).
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Continuidade
Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante é chamado
a intervir contínua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando
dirimir dificuldades.
Reforço positivo
Reconhecer o esforço do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem.
Assim, um acordo bem estruturado, em que a partes vêem seus esforços serem
bem-sucedidos e reconhecidos, é uma situação positiva de aprendizagem, que
certamente irá predispor a atitudes favoráveis para novas negociações.
Reforço negativo
Ocorre quando há discordância quanto às soluções apresentadas pelo
participante; torna-se um erro enfraquecido com a correção do erro executado.
Falta de reforço
É o clima característico de indiferença, de desmotivação, em que os participantes
sentem que seus esforços não levam a lugar algum. Ocorre em situações em que
não há informação sobre os resultados dos esforços despendidos, não há
objetividade na conversação ou nas propostas e não há confiabilidade.
5. O reforço
A integração desejada: nós
Nós é a essência da existência grupal, que só sobrevive com integração e
objetivos comuns. Não há grupo sólido e permanente com baixo nível de
integração e alta incidência de conflitos.
O propósito da negociação é buscar a concordância, por meio de metas
convergentes, que ocorre quando se obtém acordos mutuamente interessantes e
na conscientização do nós, que se expressa com a necessária harmonização de
interesses, que implica em:
1. Integração, cooperação, disposição de espírito para compreender, negociar,
caminhar junto. Não pode existir enquanto houver dominação, manipulação,
autocracia e paternalismo.
2. É uma realização adulta; somente se obtém esta harmonização quando são
superados os aspectos conflitivos das diferenças e estas se constituírem em
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complementaridade, numa relação reciprocamente enriquecedora e
gratificante.
3. É um processo desmassificante, em que todos são competentes, pois cada um
contribui com sua experiência e com seu conhecimento. O grupo satisfaz
necessidades fundamentais do ser humano, a participação, o sentido de
valorização pessoal, o prestígio e a auto-realização.
4. É uma escola de liderança. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se
em grupo. A liderança nos grupos informais é circulante, passa de membro a
membro consoante a competência de cada um, face a situações específicas. A
força do líder é a capacidade de obter cooperação.
5. Significa haver consciência grupal, integração e interação, ou seja, papéis
definidos, objetivos comuns e liderança (ação mútua em todas as direções).
6. É a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigüidade ( a massificação). A
própria relação familiar sem reciprocidade, em que predomina a rígida
configuração de papéis – o homem autoritário, paternalista e provedor de bens,
a mulher submissa, dependente e passiva e a criança débil, insegura,
“coisificada” -, é uma situação de contigüidade. O mesmo ocorre nas situações
de trabalho e em todas as circunstâncias em que pessoas se relacionam
formalmente, sem identificação de motivações interesses e atividades.
Trabalhar junto não significa, necessariamente, trabalhar em grupo.
7. Considera a conjunção de três forças:
•A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experiências (competência
técnica e humana);
•A equipe, pela coesão e cooperação (competência social);
•A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padrões de eficiência e
resultados (competência operacional);
8. É a expressão de um grupo amadurecido, operante, com vocação para o
crescimento. Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento.
9. É clima cultural aberto, em que o patrimônio de conhecimentos e experiências
é um bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se
beneficiam.
10. É aceitação da validade do grupo como fonte de satisfação de necessidades.
A atração que o grupo exerce está no seu poder aglutinador decorrente do
potencial em atender aspirações individuais.
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11. É, basicamente, segurança. A intranqüilidade, as inquietações e inseguranças
de uma sociedade em mudança levam à valorização do grupo como um
ambiente de proteção e defesa. Como as mudanças ameaçam, surge a
necessidade de organização, na busca de soluções integrativas.
12. Na empresa, é o resultado de uma administração participativa. À medida que
as organizações vão-se tornando mais complexas, exigindo conhecimentos e
experiências polivalentes (marketing, cibernética, pesquisa operacional,
matemática avançada etc.), o relacionamento tradicional vertical (que gera
áreas de dominação – as divisões em ilhas organizacionais) e o formalismo
nas comunicações, que obstrui e desvitaliza o intercâmbio interpessoal vão-se
transformando em direção horizontal e sistêmica (interdisciplinaridade e
dinâmica de grupo), em que a participação e a co-responsabilidade são
estimuladas ao máximo.
Necessidades interpessoais
De acordo com o psicólogo W. C. Schutz , a participação em grupo envolve três
necessidades básicas:
•inclusão: necessidade de ser incluído, de pertencer, de merecer
consideração, atrair atenção e interesse. Revela uma situação de estar dentro
ou fora do grupo;
•controle: processo de tomada de decisão entre pessoas; relação de poder,
influência e autoridade. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relação ao
grupo;
•afeição: sentimentos emocionais íntimos entre duas pessoas; amor e ódio.
Significa estar próximo ou afastado das pessoas no grupo.
Necessidades humanas e resistência
As motivações individuais são hierarquizadas por níveis de necessidades
satisfeitas, enquanto princípio fundamental. Alcançar algo que constitua um nível
de necessidade faz com que o homem se sinta motivado a alcançar nova
categoria.
Os níveis de necessidades são interdependentes e sobrepostos, não significando
que o indivíduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro.
A hierarquização das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A.
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Maslow, compreende cinco categorias: fisiológica, segurança material, social, ego
e auto-realização.
Necessidades fisiológicas: são fundamentais à sobrevivência humana: fome,
sede, abrigo, repouso.
Necessidades de segurança material: compreende as condições que garantem
segurança: proteção de perigos, ameaças e privações.
Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem
o seu bem estar físico, os interesses humanos fixam-se em aspirações sociais:
pertencer a um grupo, ser aceito, dar e receber amizade.
Necessidades do ego: referem-se à auto-estima, que é a necessidade de
interdependência e de realização produtiva, competência e conhecimento, e ao
prestígio, que configura necessidade de reconhecimento do mérito, de ser
respeitado, de obter consideração e de se sentir válido.
Necessidades de auto-realização: correspondem ao mais alto grau de
motivação, pois representam a ânsia de crescimento e autodesenvolvimento do
ser humano, a realização do seu potencial criativo.
Acordo e decisão
O acordo é produto de um processo decisório. Decidir significa optar por uma
alternativa e rejeitar as demais. Cada alternativa possui vantagens e
desvantagens.


HSM Management 68 maio-junho 2008 1
Você é um líder
situacional?
ALTA GERÊNCIA
Ele foi presidente, principal executivo de operações (COO) e principal executivo
de fi nanças (CFO) da empresa-ícone do século 20, a Coca-Cola –na qual ingressou
em 1979, passou a ocupar cargos seniores em 1988 e que deixou apenas em
2001. E foi presidente-executivo (CEO) da Revlon entre 2002 e 2006. Durante
sua gestão nessas duas empresas, Jack Stahl sempre se preocupou em rabiscar bilhetes
para si mesmo toda vez que alguma experiência cotidiana rendia uma lição gerencial
importante. A coletânea de lembretes se transformou, em 2007, no livro Lessons on Leadership:
the 7 Fundamental Management Skills for Leaders at All Levels (ed. Kaplan). Espécie
de “cartilha”, a obra reúne as teorias de Stahl sobre quase todos os aspectos da liderança
corporativa, da contratação de colaboradores ao posicionamento de marca.
De acordo com o executivo, a defi ciência mais comum nos líderes é a incapacidade
ou a falta de disposição para se concentrar nos detalhes necessários à implementação de
uma abordagem estratégica. Para ele, os melhores líderes são os “situacionais”, ou seja,
profi ssionais que identifi cam quando é mais conveniente se concentrar nos aspectos
estratégicos ou quando convém mergulhar em detalhes práticos.
A seguir, Jack Stahl revisita sua experiência como líder máximo dessas duas empresas
gigantescas e, entre outras coisas, apresenta suas teorias sobre como liderar a C-suite
(conjunto dos gestores com título de chief na hierarquia de uma empresa).
Como o sr. concilia uma visão panorâmica atenta com a disposição de se envolver em
detalhes, sem sucumbir ao microgerenciamento?
Ao treinar os colaboradores para que se concentrem nos detalhes, você reduz a necessidade
de micromanagement. Depois daquela experiência com Doug Ivester, aprendi a
lição e nunca mais passamos por uma situação parecida novamente. Naquele momento,
ele podia conversar comigo sobre a nova estratégia da empresa.
Doug tinha a capacidade de conciliar os dois aspectos da liderança. Conseguia pensar
de forma abstrata, sentar e perguntar: “Muito bem, qual será o aspecto mais importante
quando essa nova empresa começar a caminhar com as próprias pernas? Quais serão as
questões estratégicas essenciais?”. Mas, se Doug não tivesse se dedicado a fi car discutindo
o projeto comigo até duas da manhã, não teríamos conseguido montar aquela empresa.
E ele era esperto o bastante a ponto de saber que precisávamos de orientação. Isso, para
mim, é o que faz toda a diferença.
Essa é uma habilidade que, desde aquela época, eu tenho estimulado nos líderes promissores.
Já fi quei em reuniões até alta madrugada, ajudando as pessoas a identifi car as
Jack Stahl, ex-presidente da Coca-Cola e da Revlon, afirma nesta
entrevista que líderes de verdade são assim, pois sabem conciliar uma
atuação estratégica de amplo alcance com a atenção aos detalhes
da empresa
HSM Management 68 maio-junho 2008
falhas no trabalho e estimulando-as a respeitar a importância dos detalhes. Não é nada
divertido, porque ninguém gosta de fazer isso. Em geral, a reação é dizer: “Deixe-me fazer
meu trabalho sozinho”. O mais comum é que os profissionais não queiram esse tipo de
intervenção, mas garanto que vale a pena.
Acredito que gestão não é concurso para premiar os mais queridos. Em uma empresa,
todos devem se concentrar nos detalhes e, se os líderes souberem que seus colaboradores
fazem isso, podem se afastar e começar a atuar em uma perspectiva mais estratégica.
Como suas técnicas de liderança foram ajustadas às mudanças nos 22 anos em que o
sr. atuou na Coca-Cola?
A maior transformação ocorrida nesse período foi no volume de informações. A Coca-
Cola está presente em 180 países e, há três décadas, se você trabalhasse no escritório
central, talvez ouvisse falar de um mercado importante, como o brasileiro, uma vez por
mês, quando chegava um fax informando os resultados das operações no país. Você iria
ao Brasil uma vez por ano, os profissionais da unidade brasileira deveriam aparecer em
Atlanta com a mesma regularidade, e o contato telefônico era raro.
Hoje o volume de informações é bem maior. Dá para ter um conhecimento bem mais
preciso do que está acontecendo nos 180 países. O desafio para os executivos está em
concentrar os sistemas de informação, as métricas de aferição e as rotinas de reuniões
de modo a destacar os aspectos principais, a fim de garantir o aproveitamento produtivo
do tempo.
Em minha opinião, a maior quantidade de informações é um fenômeno positivo, pois
permite ter uma visão melhor e identificar os problemas e as oportunidades sistêmicas.
Não que você precise se envolver em todas as decisões, mas dá para ter bem mais visibilidade
no que se refere à qualidade das rotinas de gestão e aos processos que ocorrem
a sua volta. Em conseqüência, aumentam a pressão e a responsabilidade, o que eu não
acho que seja ruim.
Conseguir identificar oportunidades sistêmicas a partir dos dados constitui uma qualidade
essencial das lideranças. Quando assumi a divisão norte-americana de refrigerantes
da Coca-Cola, por exemplo, o consumo per capita de nossos produtos era de cerca de 400
copos por pessoa por ano. É muita coisa! É mais do que um produto da Coca-Cola por
dia, considerando a população inteira! Mas parte do trabalho era definir uma meta. Decidimos
que elevaríamos esse número para 600. Como fazer isso? Nós sabíamos que em
algumas partes do país a média per capita era de aproximadamente 800 copos, enquanto
em outras regiões não passava de 100, o que resultava na média de 400. Estabelecemos
metas específicas, com ênfase nas áreas de menor consumo, e de repente a meta de aumentar
o consumo em 50% começou a parecer possível.
Tanto a Coca-Cola como a Revlon representam modelos de branding eficientes. Como
o sr. utilizou a combinação do pensamento estratégico e da atenção aos detalhes para
a construção da marca?
Tudo começa a partir de uma estratégia
de marca bem clara e consistente,
que é o que você acredita que sua marca
oferece ao consumidor. No caso da Revlon,
por exemplo, era a idéia de uma
“sensualidade confiante”. Além disso, é
responsabilidade do líder ter certeza de
que existem processos cotidianos que garantam
que cada centavo investido em
marketing tenha coerência com a mensagem
essencial da marca. Na Revlon,
pegamos todas as pessoas em posição de
causar impacto sobre a imagem da marca
(profissionais de vendas, que atuavam
Jack Stahl ocupou os cargos de president
e CEO da Revlon Consumer
Products, subsidiária da Rev Holdings,
entre 2002 e 2006. Antes, foi president e
COO (o principal executivo de operações)
da The Coca-Cola Company, entre 2000 e
2001. Passou por várias posições seniores
na Coca-Cola, entre elas a presidência da
Coca-Cola North America e da divisão
América Latina. Foi nessa empresa que
iniciou sua carreira em 1979, graduado
pela Emory University (e, depois, com
MBA pela Wharton School), e, em 1988,
já ocupava seu primeiro cargo no topo
da hierarquia, de vice-presidente sênior
e controller. Atualmente é membro do
conselho de administração da empresa
farmacêutica Schering-Plough. Stahl
é conhecido por seu pragmatismo de
dia-a-dia, geralmente não esperado em
pessoas que vêm do mais alto escalão
corporativo.
Saiba mais sobre Jack Stahl
HSM Management 68 maio-junho 2008
em lojas; profissionais da produção, que lidavam com as embalagens; profissionais de
marketing, envolvidos com as campanhas e a publicidade) e nos certificamos de que a
mensagem da marca chegava até elas, além de orientá-las sobre as maneiras de reforçar
essa mensagem.
Para transmitir esse tipo de mensagem a uma empresa inteira, é preciso estar atento
aos detalhes internos da organização, inclusive os que envolvem as pessoas. Uma das coisas
que costumo alertar é para a localização das “torres de transmissão”, ou seja, pessoas que
exercem uma influência inesperada. Você pode identificá-las ao andar pelos corredores,
conversar com os colegas e descobrir de onde vêm as conversas informais. Basta perguntar:
“Quem as pessoas procuram no departamento financeiro?”. A resposta será: “Elas
procuram o fulano”. Com freqüência, essas pessoas partilham algumas características
–têm capacidade analítica, costumam ficar no seu canto, estão na empresa há bastante
tempo e por isso desfrutam uma credibilidade merecida. Saber quem são esses líderes
ocultos e dedicar bastante tempo a eles é muito importante. Você deve procurá-los e expor
suas estratégias de marketing, por exemplo, de forma que aquela pessoa atue como
uma influência positiva. Porque, se você não fizer essa aproximação e esse profissional
não estiver bem informado, gastará bem mais tempo tentando corrigir as mensagens
que ele transmite aos colegas.
Quais empresas se beneficiaram nos últimos tempos com esse tipo de forte liderança
de marca?
Acho que a Coach tem feito ótimo trabalho. Originalmente, a marca estava posicionada
como produtos de couro de alta qualidade. Mas, há alguns anos, a marca
enfraqueceu. Empalideceu, perdeu brilho. Se você entrar hoje em alguma loja,
porém, verá que o local reforça aquela essência original da marca, com os produtos
tradicionais bem-feitos e bem-dispostos. E ainda tem um animado marketing
que constrói novos pilares para o futuro da marca. Eles transmitem uma mensagem
essencial e sabem reforçá-la, por isso conseguem ampliar os limites, expandir
a marca. A empresa tem se saído muito bem. Acredito que o presidente da
Coach deve ter desempenhado papel central nesse processo, pois fica claro que a
compreensão correta da mensagem essencial atingiu toda a empresa e chegou até os
consumidores.
Por outro lado, vejamos o que aconteceu com a Oldsmobile. Quando eu era jovem,
era uma marca desejada, símbolo de status. Mas a marca não conseguiu acompanhar as
mudanças e não foi rejuvenescida. Não recebeu novas energias. Quando era tarde demais,
começaram com uma campanha de marketing da qual talvez você se lembre, que dizia:
“Não é o mesmo Oldsmobile do seu pai”. Dizia o que não era, mas não explicava o que
passou a ser. E o Oldsmobile do meu pai, naquela época, era ótimo. Na minha opinião
eles se perderam, nunca conseguiram redefinir como seria a nova cara da marca, como
ela deveria parecer, e por isso ela morreu.
Há uma tendência para maior interação entre os líderes corporativos e seus pares no que
se refere a questões como aquecimento global, infra-estrutura e meio ambiente. Como
suas idéias podem ajudar esses líderes a atuar melhor neste complexo universo?
Essas mudanças estão estimulando muitas empresas a ampliar seus objetivos. Basicamente,
os líderes corporativos precisam apenas definir um rumo para suas organizações
e planejar as medidas necessárias para levá-las de um ponto a outro. Mas um aspecto que
costumo abordar é a importância de se manter coerente na hora de traçar esse percurso,
respeitar o que é prioritário para você e sua empresa. A identificação clara desses valores
é um pré-requisito para empregar de forma inteligente os recursos da companhia. Há
cerca de dez ou vinte anos, as prioridades claras eram os acionistas, a rede de revenda,
os consumidores e a empresa. Hoje esses elementos se multiplicaram, sobretudo no caso
das companhias com atuação mais ampla. Agora elas incluem as comunidades, governos
e organizações não-governamentais, todos com papel essencial na construção de um
diálogo mais amplo com o mundo corporativo.
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O Wal-Mart, por exemplo, começa a realizar um trabalho bem eficiente ao dar ouvidos
a essa comunidade ampliada. Ele avaliou seu impacto no meio ambiente, o que o levou a
adotar uma abordagem bem diferente e mais proativa com as comunidades e os governos
de todo o mundo. E agora ele começa a implementar programas para dar sustentação
a essa percepção –por exemplo, passou a exigir que os fornecedores adaptem o sistema
de embalagens para eliminar desperdícios. Tudo isso é resposta às demandas de uma
comunidade mais ampla. É um ótimo trabalho.
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